Метод точно в срок (Just-in-time)

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических
концепций/технологий является концепция Just-in-time — JIT (Точно в срок).
Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания
Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали
активно внедрять системуKANBAN
.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов
материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки
автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан
производственный график, то надо организовать движениематериальных потоков

так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном
количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку
для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи
большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались
ненужными.

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения
таких логистических концепций/технологий, какLean Production
,
(«Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика
добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая
базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена
эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны
соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные
мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с
колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как
замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная
рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем
запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой
области, узкие места производства, несинхронизированные операции,
неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и
посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня
затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки,
так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки
реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту
конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования
на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с
которыми центральное звено планирования производства выдает производственные
задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок»
централизованное планирование касается только последнего звена логистической
цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и
снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного,
находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых
изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на
определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение
об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению,
использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от
«источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном
направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в
срок»

Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные
организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого
подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы –
это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении
операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом,
чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и
спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай
непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень
соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется.
Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и
спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «Точно в срок
«.

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы «Точно в срок», состоит в
работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу.
В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в
баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать
газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно
соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого
управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы.
Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между
предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы
исчезнут. В более широком значенииJITрассматривает предприятие как набор
проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время
выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с
другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные
материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой
продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры
пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные
мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по
«тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают
причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить
настоящие проблемы и решить их.

Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению взглядов по
следующим направлениям:

* Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к
запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса,
незавершенного производства, готовой продукции.
* Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного
отсутствия на основе комплексного управления качеством.
* Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков,
поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с
небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
* Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных
партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства
не накапливался в запасах готовой продукции.
* Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов,
чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за
время долгой поставки.
* Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не
должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
* Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между
менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в
работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение.
Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу
возможных усовершенствований в работе.
* Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться
информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса,
производства и сборки, поставки готовой продукции.
Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и
устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения
эффективности деятельности.

Пример использования метода Just-in-time (Точно в срок)

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в
1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями:
Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой
отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы
практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой
цене, чем у конкурентов. В 1978 г.

Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают
мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время
судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на
30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел
было использование ими режима работыJIT.

Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу
«материалы по мере необходимости», аналогJIT. Вначале компания столкнулась с
трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%,
сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила
запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период
производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания
преуспевает на рынке.

Преимущества метода Just-in-time (Точно в срок)

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на
90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до
15% и т.д. К преимуществамJIT относятся:

* сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
* сокращение времени выполнения запасов;
* сокращение времени производства продукции;
* повышение производительности;
* использование оборудования с более высокой загрузкой;
* повышение качества материалов и ГП;
* снижение объема отходов;
* более ответственное отношение сотрудников к работе;
* улучшение отношений с поставщиками;
* появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.
Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок»
необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося
вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем
больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если
речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей,
продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.
Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок
» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные
данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты
функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

* запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;
* запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
* объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей)
колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода «
Точно в срок»;
* продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей
логистической цепи) снизилась примерно на 40%;
* производственные издержки снизились на 10-20%;
* значительно повысилась гибкость производства.
Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок»,
относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев
функционирования систем. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие
выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной
структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому
внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг).
Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное
влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном
случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой
автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

* Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка
качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку
специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство
вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
* Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки,
забастовки работников поставки и др.);
* Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
* Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто
колеблется.
* Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
* Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
* Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
* Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
* Необходимость изменения общей планировки сооружений.
* Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
* Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
* Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.
Использованная литература:

* Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы
профессионалов — инфра-м, издательский дом, 2005.
* Б.А. Аникина. Логистика — М.: ИНФРА-Мб, 1999.