Наиболее распространенные логистические стратегии

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при
управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с
помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики.
Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации
(минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая
стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития
логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и
межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим
менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно
выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при
построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их
реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Стратегия Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек
* Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях;
* Оптимизация уровней запасов в логистической системе;
* Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка»
(переключение с одной логистической функции на альтернативную);
* Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или
логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
* 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса
* Улучшение качества выполнения логистических операций и функций
(транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.);
* Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;
* Сервис с добавленной стоимостью;
* Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта;
* Создание системы управления качеством логистического сервиса;
* Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с
национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);
* Бенчмаркинг

и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру
* Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров
потребителям, минуя складирование;
* Использование складов общего пользования;
* Использование логистических посредников в транспортировке, складировании,
грузопереработке;
* Использование логистическойтехнологии «точно в срок»

;
* оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг
* Решение «делать или покупать»;
* Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск
логистических посредников для выполнения неключевых функций;
* Оптимизация выбора источников внешних ресурсов;
* Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической
инфраструктуры;
* Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических
посредников и закрепляемых за ними функций.
Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации
одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при
этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения
стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических
издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем
случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса,
тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень.
Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень
качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих
логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации
отношения: уровень качества сервиса / общие логистические издержки. Реализация
стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой
формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной
оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии в действии

1. «Нестле Фуд». Корпорация Societe pour I’Exportation des Produits Nestle S.A.
представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле
Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее — Компания) является лидером российского рынка
кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет
большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков.
Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду
факторов. В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в
России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру,
активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития
национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций семи
фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную
линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить
эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает
функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и
интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных
инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно
вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих
российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании
являются:

* стремление быть высокоэффективным производителем с низкими
производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
* развитие проектов выпуска новой продукции;
* применение современных производственных и информационных технологий;
* применение современных методов планирования и управления.
Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является
тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений,
складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности
конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по
выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции,
формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров,
формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок
к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи,
стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются:
постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических
направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также
прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему
ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и
реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве,
финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует
только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в
непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада —
накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения
потребительского спроса.

Дистрибьюция продукции семи фабрик осуществляется только через головной
московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция
является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей
наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции.
Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг,
транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают
производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами,
запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией,
различного рода услугами, необходимыми для организации производства и
дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного
реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в
Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты
логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это
первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения
логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила
интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками,
транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией.
Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают
своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе
реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных
логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.
Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества
с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для
этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение
SCM — «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических
операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение
обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций,
способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы
складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом
складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета
NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок,
производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок
заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды
транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии
потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных
систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися
логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

2. «Авентис Анималь Нютрисьн Евразия». Общество с ограниченной
ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition
Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного
учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis
Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с
действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) — международная компания, имеющая большой
опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный
офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами
деятельности Компании являются научные исследования в области питания и
здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов
питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Преумножать свои усилия в области исследований и развития. Увеличивая
возможности в области исследования и развития, Компания таким образом готовится
к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

* новых способов производства более простых, менее дорогостоящих продуктов,
новых технологий, позволяющих улучшать качество продуктов, продаваемых в
настоящее время;
* новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных витаминов
«Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально
сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);
* новых продуктов, которые дополняют фирменную гамму пищевых добавок
Компании и открывают новые рынки.
2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным переменам и
снижает себестоимость производства.

3. Усилить децентрализацию управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к
региональным производствам решения, направленные на продвижение торговых марок
и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные
возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее
руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно определяет варианты
действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в
своей отрасли и следит за тем, что планируют сделать или делают конкуренты, а
также пытается предвидеть такие изменения. На мировом рынке Компания занимает
третье место. В России Компания является лидером: 90% — по производству
продукта метионин, 68% — по отдельным витаминам. Компания конкурирует по
технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции,
технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой стратегии компания проводит следующую работу:

* Установление лицензионных соглашений с отечественными
товаропроизводителями.
* Инвестиции в отечественных товаропроизводителей.
* Реклама, связи с общественностью.
* Расширение ассортимента продукции.
* Включение в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных
и отечественных).
* Лоббирование интересов в государственных структурах.
* Сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ,
прибыльности для Компании, приверженности интересам Компании) с целью
определения того, какие компании необходимо привлекать в клиентскую базу.
Основные элементы стратегии компании

Состоят в следующем:

* Качество. Цель — обеспечить постоянное улучшение качества продукции,
закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить
производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества
(план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация
качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках
которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю
предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в
научно-исследовательские проекты, государственные структуры.
* Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным
позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений
о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы
мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.
* Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с основными
поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция
управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от
поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции
на складах Компании.
* Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и
качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных
животных из витаминов, поставляемых Компанией.
* Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку.
Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других
компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении
продукта под собственным брендом.
* Закупка готовой продукции. Приобретение готовой продукции у отечественных
производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для
удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.
Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества
логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые
материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих
задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

* Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и
Компанией.
* Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по
некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.
* Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.
* Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.
* Использование логистических технологий VMI и JIT.
2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого
уровня обслуживания потребителей.

* Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции,
и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими
иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а
доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.
* Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов
осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом
логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания
клиентов при минимальных размерах страховых запасов.
* Управление производственными запасами (отдел логистики информирует
ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с
целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов
материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности
производственного цикла).
В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

* Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН
Франция», а также с отечественными поставщиками.
* Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов
между различными структурными подразделениями Компании.
* Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных)
групп:
* товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад
Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым
коммерческой группой;
* товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие
длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые
поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и
зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);
* регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы
времени в соответствии с графиком потребности в них.
Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании
используются следующие приоритеты:

* Большинство запасов — страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных
продуктов страховые запасы отсутствуют.
* Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду
продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно
поддерживается конкуренция.
* Качество. Цель — ноль дефектов.
* Эффективная информационная поддержка процедур закупок.
Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном
использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения
эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных
подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к
логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими
подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая
направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической
стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных
логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание
взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями
компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях
управления:

* Логистика — высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой,
производственной, логистической стратегий).
* Логистика — отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых
продуктов в необходимых количествах на склады).
* Логистика — коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе
прогнозов продаж Коммерческой команды).
* Логистика — технический отдел (своевременное предоставление образцов
продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение
необходимой технической документации).
* Логистика — бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур,
накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за
поставленный товар на склады).
* Логистика — логистический посредник (контроль и управление
транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное
предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления
груза).
Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение
оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями
запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической
стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной
интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные
подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим
посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями
Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных
факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и
информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей
фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать
более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить
транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом
и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и
в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии
Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость
продукции.

В. И. Сергеев
Д. э. н., Президент Международного центра логистики ГУ ВШЭ, профессор кафедры
логистики ВШЭ, президент Национальной логистической ассоциации России