ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала
современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую
систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать
участие в обучающих программах.

*
Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех
предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода
работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть
компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической
эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую
подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью,
проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для
определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки
разрабатываетсяиндивидуальная программа профессионального обучения. Прежде чем
приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

* первичный инструктаж;
* специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной
программой;
* стажировку на рабочем месте;
* первичную проверку знаний (экзамен);
* этап работы в качестве дублера (для оперативного и
оперативно-производственного персонала);
* первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.
Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех
необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев).
Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет)
повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все
требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной
опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные
компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия
повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять
потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или
иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем
следующие:

* анализ результатов собеседования при приеме на работу;
* анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
* анализ результатов годовой оценки;
* планы изменения технологий;
* анализ перспективных планов;
* анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.
Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ
качества человеческих ресурсов предприятия (так называемыйкадровый аудит).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего,
исходить из:

* целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители
высшего уровня);
* данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах
(формулируют руководители среднего звена);
* самооценки работников.
Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на
достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение
— на решение конкретных производственных, технологических или организационных
проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними
функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности
обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

* Анализ информации.
* Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
* Организация учебных мероприятий (рис. 1).

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки
персонала: для каждого сотрудника инженерно-технического состава и
руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны
необходимые компетенции — «корпоративный минимум». За составление ИПР и
реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники
HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ
обучения являются:

* оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией
обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
* применение современных подходов и методов обучения;
* эффективное использование выделенных денежных средств.
Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого
периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию
ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3)
позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего — новый регламент для тщательного выбора
провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы
анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых
услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при
прочих равных условиях) — возможностьадаптации программы под нужды нашего
предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно
согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости
— корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника.
Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким
показателям:

* качество работы;
* производительность труда;
* наличие необходимых навыков и знаний;
* принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
* самостоятельность в выполнении функций (независимость).
На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного
работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность
в обучении: ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и
направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний
в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных
программ.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с
сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания,
уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся
корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая
программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по
организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю
подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения. За
основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2), которую адаптировали к
потребностям нашего предприятия.

* Первый этап — «Оценка реакции»: сразу после завершения непосредственные
участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по
ряду критериев:
* соответствие программы рабочим заданиям;
* возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
* качество организации обучения и т. п.

Второй этап — «Оценка научения». На этом этапе сравниваются показатели
«входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения
курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап — «Оценка изменения поведения сотрудника». Здесь оцениваются:

* изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
* способность применять на практике полученные знания.
Четвертый этап — «Результаты». Руководитель структурного подразделения на
протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи
применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности;
2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения
показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же,
что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с
установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в
ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она
подводит окончательные итоги:

* изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
* анализирует изменения поведения на рабочем месте;
* сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.
При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

* положительная оценка программы участниками не может служить достаточным
основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых
знаний, умений, навыков;
* отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность
«научения»;
* объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества
обучающихся по конкретной программе сотрудников.
Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и
дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия
также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем,
предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем
сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в
обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав
более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

* адаптированные к потребностям компании программы обучения;
* рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
* возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее
необходимые в данный период программы.
В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления
выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а
главное — значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы
отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более
30% мероприятий, включенных в ИПР.

Развитие любой организации зависит от обучения и развития персонала, значит,
самое главное — научить людей учиться! Тогда они смогут своевременно осваивать
новое оборудование и реализовывать сложные технические проекты.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) — американский исследователь, в
1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения
персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой«Оценка эффективности тренинга»
.

*
Источник: http://hrm.ru