К ПОСТРОЕНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОСТАВЩИК – ДИСТРИБЬЮТОР. ЧАСТЬ II.

Заключительная часть статьи, посвященной обобщению существующих практик сбыта
товаров повседневного спроса и систематизации отношений между поставщиком и
дистрибьютором

4. ОФОРМЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Как отмечалось в пункте 2, отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны
рассматриваться не как самоцель, а каксредство представления Товара с одной
стороны и Территории – с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает
Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор – каналы продаж этого Товара
на Территории, также с определенными параметрами. В итоге должен появиться
определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах
правовой поддержки взаимодействия сторон.

Такой взгляд является довольно необычным для сложившейся договорной практики.
В основном в договорах Поставщик и Дистрибьютор выступают как самодостаточные
фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть,
определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать – это уже второй
вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде
спецификации и пункта доставки.

Такой упрощенный подход хорош для разовых поставок или для старта бизнеса в
неопределенных условиях. Для достижениядолговременного эффекта, с максимальной
реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки
явно недостаточно.

Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему – непропорциональность
обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно
поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система
бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет
дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при
этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой
платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность
Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может
стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.

К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться
продвинутые дистрибьюторы, которые сами стремятся к построению более
сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в роли
поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами. Вот уж
поистине – относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Поэтому Поставщик должен быть готовым к работе с Дистрибьютором в двух
форматах правовой поддержки бизнеса:

* простой договор поставки,
* генеральное соглашение.
Начинать можно с первого и, по мере накопления практического опыта
взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить
на второй.

Необходимость такого перехода диктуется расширением функционального
взаимодействия. Процессы УЗД и УПД (рис.1 и п.3.1 и 3.2) практически невозможно
привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором
дополнительных соглашений.

Дело в том, что для организации управления этими процессами требуется очень
плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие между
Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму формату.

Правовое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате
предлагается реализовывать с помощью следующих основных документов (Рис.2):

* Генеральное соглашение о сотрудничестве,
* Стратегический план развития бизнеса,
* Дополнительное соглашение,
* Спецификация на поставку товара.

Рис.2. Основные документы по правовому взаимодействию между поставщиком и
дистрибьютором

4.1. Генеральное соглашение о сотрудничестве

Этот документ – основополагающий, состоит он из двух разделов:

* Концепция сотрудничества,
* Поставка и дистрибьюция Товара.
В нем – минимум цифр, только базовые понятия, направления и порядок
взаимодействия, права и обязанности сторон. В самой структуре Генерального
соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:

* долговременности сотрудничества и
* пропорциональности обязательств.
То есть, то, чего не хватало в первом формате.

Долговременность достигается тем, что в пакете документов выделен специальный
документ – ГС, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало
подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки
поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их
применения и т.д.) включаются в приложения (СПР, ДС и СПТ).

А пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон
обеспечивается

* включением механизмов а) «окон отгрузки» и б) предарбитражных
предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей
за поставленную продукцию, а также
* включением обязательств Дистрибьютора по информационному и
организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление
Поставщиком сопутствующих услуг (в расширенном составе – см. п.5).
Формат 1 Формат 2
Пост. Дистр. Пост. Дистр.
Поставка товара х х х х
Отсрочка платежа х х х
Предоставление сопутствующих услуг х х х
В первом разделе ГС определяются:

* характеристика объектов сотрудничества (Товар и Территория),
* характеристика субъектов сотрудничества (Поставщик и Дистрибьютор),
* направления взаимодействия между субъектами сотрудничества:

* функциональное взаимодействие,
* правовое взаимодействие,
* информационное взаимодействие,
* организационно-техническое взаимодействие.
Второй раздел напоминает простой договор поставки, но в отличие от него
содержит также и общие принципы предшествующих (до поставки) и последующих
(после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на
Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все
направления взаимодействия:

Права Обязанности
Поставщик
* по взысканию дебиторской задолженности
* по получению информации о продажах, поступлении и остатках Товара
* по организационно-техническому взаимодействию
* по предложениям о развитии каналов продаж на Территории
* по поставке Товара
* по сопутствующим услугам:

* рекламная поддержка
* система бонусов и скидок
* обработка рекламаций
* управление Запасами и Продажами
* по развитию Товара
Дистрибьютор
* по подаче заявок на отгрузку Товара и по получению информации об их
обработке, а также об отгрузках продукции
* по сопутствующим услугам:

* рекламная поддержка
* система бонусов и скидок
* обработка рекламаций
* управление Запасами и Продажами
* по предложениям о развитии Товара
* по приемке, продаже и оплате Товара
* по предоставлению информации о продажах, поступлении и остатках Товара на
складах
* по организационно-техническому взаимодействию
* по развитию каналов продаж на Территории
Таблица наглядно демонстрирует, как права одной стороны «зеркально»
соотносятся с обязанностями другой.

4.2. Стратегический план развития бизнеса

Характер Стратегического плана развития бизнеса (СПР) – больше технический,
чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

* параметры Товара

* потребительские свойства
* технические характеристики
* параметры Территории

* площадь, население, административно-территориальное деление
* инфраструктура
* каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)
* параметры Поставщика и Дистрибьютора
* параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в
натуральном и стоимостном выражении
* параметры сопутствующих услуг
на начало периода, на его конец и в промежуточных точках (по годам, если СПР
составлен на несколько лет).

При составлении СПР применяются:

* статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
* статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
* планы развития Товара,
* планы загрузки производственных и складских мощностей,
* инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.
В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего
развития Поставщика на ближайшую и среднесрочную перспективу. В его отсутствие
все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим финансовым
поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким планам если и
прислушивается, то «вполуха» и ненадолго.

СПР имеет еще один немаловажный эффект – он снимает все вопросы о
недостаточной привлекательности совместного бизнеса для кого-то из партнеров.
На практике такие моменты имеют место, особенно когда нужно платить за Товар
или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений на ранней стадии и на
длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.

4.3. Дополнительное соглашение

Для реализации любой стратегии требуется тактика действий, достаточно гибкая
и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и в «хозяйствах»
Поставщика и Дистрибьютора – с другой.

Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе
СПР, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, и включающих:

* план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса
Дистрибьютора),
* план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
* отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
* параметры системы ретро-бонусов (рис.1)

* за Отгрузки,
* за Продажи,
* за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
* параметры систем

* «окон отгрузки»,
* предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.
На практике этот вид документа присутствует и в первом формате (простой
договор поставки), но в усеченном варианте и без привязки с СПР.

4.4. Спецификация на поставку Товара

Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных
планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях на поставку Товара
(СПТ). По сути, это заявка Дистрибьютора, согласованная Поставщиком, но
предварительно выверенная им на предмет:

* соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
* отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
* наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
* наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.
СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный
документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его выверки и
отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).

Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если
контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в
логистическую службу (второй экземпляр высылается Дистрибьютору). При частых
поставках документооборот может быть упрощен до обмена электронными сообщениями.

Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в процессе выверки
СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен
присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в
односторонние действия Поставщика.

Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой
продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения
запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока
годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не
хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут
запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес
стопорится.

То есть, бережное отношение к СПТ – путь к долговременному сотрудничеству.
Гарантией такого отношения со стороны Поставщика является оформление процесса
выверки СПТ в виде обязательного Регламента, и неукоснительное его соблюдение.

Что касается планов Продаж, то их детализация и реализация выполнения на
оперативном уровне производится в рамках информационного и
организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ

Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего
звеньев Поставщика и Дистрибьютора характерна для многих, если не для
большинства компаний. А ведь именно здесь, в «полях», и «куется победа». В
большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку
это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих вложениях.

Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и
территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и
менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только прибалансе
интересов.

Ведь от Дистрибьютора потребуется «впустить чужаков на кухню», раскрыть
информацию о маршрутах сбора заказов и доставки, об объемах продаж, остатках на
складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом.
Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих
согласованных мер на оперативном уровне.

Ясно, что такого уровня объединения усилий добиться нелегко. А если у
Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а
с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду
от предложения о таком режиме взаимодействия. И этой выгодой будетмаксимальная
скорость оборота его капиталаименно по Товару Поставщика. С другой стороны, это
неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при
работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами
и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в
корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

* более высоким уровнем технологичности и
* прямым выходом на конечные результаты бизнеса.
И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то
плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие, о котором
уже неоднократно говорилось.

Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы
управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно выделить следующие свойства предлагаемой концепции взаимодействия
Поставщик – Дистрибьютор:

* комплексный охват всех направлений взаимодействия

* функциональное взаимодействие
* правовое взаимодействие
* информационное взаимодействие
* организационно-техническое взаимодействие
* расширенное функциональное взаимодействие

* традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
* дополнительные процессы Запасы и Продажи
* гибкая и прозрачная правовая поддержка взаимодействия

* структурированный формат Генерального соглашения
* система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
* сбалансированность интересов, прав и обязанностей

* строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы
«окон отгрузки»
* расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и
организационно-техническое взаимодействие.
В результате оказывается возможным решать следующие задачи:

* оптимизация восполнения запасов,
* своевременное погашение дебиторской задолженности,
* повышение уровня сервиса клиентов,
* повышение оборачиваемости рабочего капитала.
Реализация такой концепции по силам любому тандему Поставщик – Дистрибьютор,
при наличии у руководства твердой воли и готовности внести необходимые
изменения в работу задействованных служб.

Автор: Анатолий Капралов, консультант по управлению цепочкой поставок в
компании «Колгейт-Палмолив»

Похожие записи