ПОЛУЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ СКИДОК У ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАТОРОВ

Последний кризис было ознаменован резким падением рентабельности во многих
сферах бизнеса. Не оказались исключением и логоператоры, более того, многие из
клиенты пытались переложить на них свои проблемы, снижая свои издержки за счет
выбивания дополнительных скидок на оказание логистических услуг

На фоне падения объёмов это стало серьёзным испытанием для многих игроков
данного рынка, так как зачастую снижение цен на фоне падения объёмов ставило их
бизнес на грань выживания. В попытке снизить уже собственные издержки,
логоператоры отказывались от всех непервоочередных затрат, и в результате
качество оказываемых ими услуг начинало падать, ударяя в итоге их же клиентов,
но уже «другим концом той же палки». Под качеством услуги в данной статье
подразумеваются все аспекты, важные для клиентов, получающих данную услугу.
Правильные скидки
Однако это вовсе не означает, что получение скидок у логоператоров не должно
являться целью их клиентов. Просто это должны бытьправильные скидки, то есть
такие скидки, которые не вынуждают логоператора снижать качество
предоставляемой услуги, а иногда и наоборот, помогают его повысить. Вы
считаете, что это невозможно? Не повторяйте ошибку американских
автопроизводителей, которые будучи лидерами своего рынка полвека назад, по
крайней мере, в Америке, точно также противопоставляли качество и
себестоимость. В результате они могли повышать качество — но только за счёт
увеличения себестоимости или снижать себестоимость,но только в ущерб качеству.
Как мы знаем, из-за этой неверной предпосылки, американская автомобильная
промышленность в итоге проиграла по всем фронтам японскому автопрому, качество
продукции которого ещё полвека назад воспринималось всеми, как сейчас
воспринимается «китайское качество»…
Чем же было вызвано «японское чудо», приведшее в итоге к диаметрально
противоположному значению словосочетания «японское качество» на фоне быстро
растущих доходов японских корпораций? Они отказались от ошибочной предпосылки,
что качество нельзя повышать при одновременном снижении себестоимости. Более
того, зачастую снижение совокупной себестоимости оказывалось возможным как раз
благодаря повышению качества некоторых внутренних операций. Разумеется,
японские компании стали тем, чем они сейчас являются, не по мановению волшебной
палочки как только отказались от ошибочного предположения, но без этого
действия такое преображение было бы невозможно, и никакие другие усилия не
заменили бы эту смену фундаментального принципа.
И именно с этого нам надо начать, если мы хотим получить правильные скидки у
наших логоператоров — отказаться от противопоставления качества и
себестоимости. Но это не единственное противопоставление, от которого надо
будет отказаться, Ещё одним очень сложным психологическим моментом должен стать
отказ от противостояния с самим логоператором. В ваших общих интересах: и
снижение себестоимости оказания услуг, и повышение их качества. И только сообща
вы сможете делать это эффективно. Поэтому нужно перестать воспринимать
стоимость услуг логоператора, как пограничную границу, которую надо в любом
случае опустить как можно ниже. Ваша общая цель — сделать ценообразова- ние
логоператора прозрачным, зафиксировать прибыль, которую он получает, оказывая
вам услуги, и понять, из чего складывается себестоимость услуг. В таком случае,
вы сможете, снижая себестоимость операций логоператора, снижать конечную
стоимость услуг и без ущерба для него самого, и в конечном счёте — для себя.
Данный принцип сейчас активно внедряется в виде концепции SCM (Supply Сhain
Management) — управления цепочками поставок. В рамках данной концепции вся
цепочка контрагентов — от добычи сырья до продажи конечному потребителю
продукта — воспринимается как единое целое. Соответственно, контрагенты в этой
цепочке поставок действуют сообща, так как невозможен долгосрочный выигрыш
кого-либо из них за счёт проигрыша выше или ниже по цепочке. Бопее того,
концепция управления цепочками поставок развивает идеи предшествующей ей
концепции логистики, которая основана на снижении совокупных издержек всего
предприятия. Причём в случае с SCM, мы говорим уже о снижении совокупных
издержек всей цепочки поставок. То есть, если нам, например, выгодней фасовать
продукцию у производителя, а не у дистрибутора — мы будем делать это именно
там, а полученную выгоду разделим между производителем и дистрибутором в равной
мере. Точно также нужно делить и экономию, полученную от сокращения издержек у
логоператора, благодаря совместным усилиям его самого и его клиента.
Некоторые специалисты считают, что профессиональный логоператор и так уже
работает на минимуме себестоимости, собственно, поэтому пользоваться его
услугами и выгоднее, чем создавать и поддерживать аналогичную структуру в
рамках своей компании. Да, действительно, грамотные логоператоры постоянно
улучшают свою эффективность, так как это — «их хлеб» — они живут на эту разницу
в эффективности работы. Но любая компания, оказывающая вам услуги,ищет
наилучшее решение на тех входных данных, которые вы ей даёте. И зачастую
небольшие изменения в ваших бизнес-процессах, могут позволить получить
совершенно другую ситуацию у логоператора, в результате его наилучшее решение
уже в этой ситуации будет гораздо эффективней, а значит, в итоге — дешевле и
для него, и для вас. Поэтому не стоит полностью перекладывать на плечи
логопреатора решение задач по сокращению его издержек. Тем более на вряд ли от
него когда-либо поступит предложение, которое снизит его прибыль. Например,
более частые поставки, или переход на более близкого, но более дорогого
поставщика, что позволит снизить объём хранимой продукции и в результате
окупить большие затраты на закупку. Причём он не предложит данный вариант даже
не потому, что будет бояться потерять на нём — логоператор при всём своём
желании сможет просчитать какую-либо оптимизацию ваших бизнес-процессов, за
исключением складского сегмента. И даже не на уровне запасов, а только с точки
зрения складской операционной деятельности. Разумеется, к его предложениям
стоит прислушаться, но при этом обязательно надо рассчитать, как то или иное
изменение повлияет на затраты по всей цепочке поставок, чтобы небольшая
экономия на тарифах логоператора не обернулась для вас серьёзными издержками в
другом логистическом звене.
Более того, компаниям, в которых нет своего аналитика или заменяющего его
сотрудника, стоит подумать о возможности приглашения независимого консультанта,
специализирующегося на снижении затрат в цепочке поставок для разовой оценки
возможных вариантов снижения совокупных затрат. За такую работу вы заплатите
только один раз, а экономию будете получать всё оставшееся время. Причём, как
показывает практика, окупаемость таких проектов для крупных компаний
оказывается очень быстрой и составляет считанные месяцы!..
Примеры правильных скидок
Пример 1. Самый распространённый пример правильных скидок — это снижение
пиковых нагрузок на логоператора. Обычно для компании-клиента это выливается в
требование более тщательно планировать поставки и отгрузки, чтобы крупные
поставки не приходили одновременно, а также в моменты, когда ожидаются массовые
отгрузки. В результате такого планирования пиковые грузопереработки с 250-300%
от среднесуточных оборотов падают до 150%. Таким образом, ощутимо снижается
потребность в резервных сотрудниках и единицах складской техники на случай
обработки этих пиков. Причём, сами эти пики становятся ещё и более
предсказуемыми — на уровне дней недели, и логоператор может принять
дополнительные меры по снижению затрат на их обслуживание. Полученная же в
результате экономия делится поровну между логоператором и его клиентом через
снижение на соответствующий процент тарифов логоператора. Причём у клиента
остаётся возможность пиково загрузить логоператора, но таких пиков не может
быть больше оговоренного количества в месяц, и кроме этого клиент должен
предупреждать логоператора об ожидаемом пике за сутки.
Пример 2. Логоператор обслуживал производителя, который складировал у него
кроме готовой продукции, ещё и детали. Но они уже не штрихкодировались. Более
того, упаковка не была унифицирована, а часть продукции вообще поступала
навалом. В результате, логоператор постоянно нёс дополнительные затраты на
приёмку и отгрузку этого товара, кроме этого раздувалось время, необходимое на
эту работу. К ошибкам же во время приёмки и отгрузки все уже настолько давно
привыкли, что даже закладывали их при отгрузке, отпуская больше необходимого на
сборке количества, чтобы с учётом ошибок было как раз столько, сколько надо.
Элементарные унификация и маркировка короба производителем привели к
существенному снижению затрат и ошибок логоператора, а также ускорению любой
грузопереработки у него. В данном случае экономию поделили между логоператором
и производителем деталей в соотношении 30 к 70, так как последний взял на себя
дополнительные траты по упаковке и маркировке своих позиций.
Пример 3. Логоператор осуществлял для своего клиента как отгрузку целыми
коробами и паллетами, так и штучный отбор для небольших отгрузок. При этом в
крупных отгрузках зачастую встречались смешанные наборы, когда одна и та же
позиция набиралась для одной отгрузки и целыми коробами, и штучно. Причём
доходило до курьёзных случаев, когда по накладной отгружалась целая паллета по
позиции и ещё несколько единичных упакоаочек её же. Для всех было очевидно, что
получателю данного заказа этот довесок уже «погоды не сделает», при этом, как
все понимают, издержки на штучную отгрузку ощутимо выше, и в данном случае и
логоператор, и его клиент несли их совершенно напрасно.В результате внедрения в
корпоративную информационную систему этого клиента функции округления крупных
отгрузок до кратного коробу и паллете количества, объём штучого отбора
существенно снизился. Полученную экономию поделили между логоператором и его
клиентом в соотношении 20 к 80, так как именно последний понёс основные
издержки на изменение своей информационной системы и донесение до потребителей
своей продукции новой политики отгрузок. Кроме этого ему иногда приходилось
округлять крупные отгрузки в меньшую сторону и терять из-за этого часть текущей
прибыли, хотя глобально поток не изменился, так как потребность в этих позициях
осталась такой же, просто она стала удовлетворяться кратными партиями.
Пример 4. Логоператор обслуживал клиента, у которого конкурентным
преимуществом был высокий уровень логистического сервиса не ниже 96%. Когда
выяснилось, что в новых условиях съёжившаяся прибыль не покрывает всех
издержек, соответствующих этому уровню сервиса, было принято решение
дифференцировать номенклатуру для обеспечения различных уровней для разных по
значимости позиций. Вся ассортиментная матрица была поделена на три группы,
сформированные по принципу ABCD-анализа, в результате:
• примерно 5% знаковых товаров — группа «А», которые формировали 65% оборота,
должны были обрабатываться даже с более высоким уровнем сервиса — 99%;
• около 30% товаров-середнячков — группа «В», дающих примерно такой же
процент оборота, обрабатывались со старым уровнем сервиса — 96%;
• для всех оставшихся позиций — группа «С» — уровень сервиса устанавливался
значительно ниже — 73%. При этом итоговый уровень сервиса по всей номенклатуре
оказался на уровне 97%, что даже превысило изначальные 96%.
При этом последняя группа содержит больше всего позиций, которые из-за редких
отгрузок сильней всего подвержены неравномерному спросу, поэтому до разделения
номенклатуры именно эта группа требовала больше всего усилий по поддержанию
высокого качества обработки. После того, как номенклатура была разделена, в
зоне подбора за счёт группы «С» было высвобождено дополнительное место, которое
заняли позиции группы «А». В результате уровень сервиса по последней вырос, а
количество срочных подпиток зоны подбора, которые приходилось выполнять
логоператору, кроме плановых подпиток — резко сократилось. В итоге сократились
и затраты на складские операции, и время подбора. Последний эффект был
достигнут за счёт лучшего обслуживания отгрузок по позициям группы «А» из зоны
подбора, где они теперь обычно всегда есть в наличии, а также за счёт
отсутствия необходимости в срочных пополнениях по группе «С», а значит и
соответствующего ожидания по сбору всего заказа, в котором содержатся позиции
из этой группы, закончившиеся в зоне подбора.
Правильное получение неправильных скидок
«Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к
худшему.»Закон Мёрфи
Даже, если давление рынка требует снижения цен за счёт снижения качества, —
очевидно, что тесное взаимодействие с логоператором позволит сделать этот
процесс наименее болезненным и наиболее управляемым. 8ы сможете экономить на
тех аспектах, которые не помешают выполнению обязательств вашей компании, и
делать это ровно в таких объёмах, пока это имеет смысл. Например, вы можете
договориться с логоператором, что он снижает количество резервных сотрудников,
которых он держал на случай вашего пикового роста грузооборота, но при этом
точность приёмки и сборки не ухудшаются, а нехватка в сотрудниках выливается
только в дополнительное время ожидания. В результате такого решения вы не
окажетесь в ситуации, когда ваши клиенты отвернутся от вас из-за увеличения
процента пересорта, а об увеличении возможных сроков отгрузки вы с ними
договоритесь заранее. И такое решение будет заведомо гораздо лучше и для вас, и
для клиентов, нежели постепенное неконтролируемое сползание по качеству
отгрузок.
Пример 5. Логоператор при приёмке товара на склад выгружал весь товар в
коробах из транспортного средства, вскрывал каждый короб, проверял на качество
и пересчитывал каждую единицу вложения. При этом количество недовложе¬ний,
пересорта и брака, обнаруженного во время приёмки, не превышало 0,1% от общего
объема. Договорённость, что проверяться будут только дорогостоящие позиции,
неполные короба, и короба, имеющее явные повреждения, а всё остальное будет
приниматься по маркировке на коробах, позволила ощутимо снизить затраты и
ускорить приёмку. Эту экономию поделили между логоператором и его клиентом в
соотношении 40 к 60, так как на клиента ложилась дополнительная обязанность по
отработке претензий на пересорт, недовложения и брак при отгрузке товара —
пусть и не частых. В свою очередь клиент не предъявлял логоператору аналогичных
претензий при нехватке, пересорте и браке продукции,обнаруженных на этапе
отгру; ки, в случае, если они не превс шают0,1% от общего оборота.
Ещё один аспект, который обязательно надо рассмотреть в рамках поиска решения
и снижению издержек на логистику в ситуации невозможности дальнейшего снижения
ceбестоимости услуг логоператор без снижения их качества — это управление
запасами.Очень часто в компании к запасам относятся, как к некой статичной
картинке, которая зависит от каких-то внешних причин, но при этом жёстко задаёт
определённые условия всей логистике компании, однако это в корне неверный
подход. Управленк запасами — это ряд взаимосвязанных задач, которые можно
решать у себя на предприятии, исходя из концепции логистики,и во всей цепочке
поставок — исходя из концепции SCM, о которых говорилось выше. Например, в
свете SCM, можете оказаться, что основные запас для всей цепочки поставок
выгодно хранить у производителя, приплачивая ему за эту услуги. В таком случае
затраты на услуги логоператора могут ст кардинально ниже, и вам даже не
понадобится договариваться с ним о каких-либо скидках.

Разгуляев Валерий, Бизнес-аналитик Logist-ICS

Похожие записи