Управление поставками в контрактном производстве

Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах
Предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок
готового товара для дистрибьютора. Комбинаторика логистики обеспечения
производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. Опыт
организации поставок при контрактном производстве изложен в данной публикации.

Прежде всего, определимся с термином — контрактное производство. В данном
случае речь идёт об организации производства товара по заказам конкретного
дистрибьютора. При этом, владельцем марки товара и технических условий его
производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам
определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От Производителя
требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с
оговоренным качеством. Данный способ производства находит всё большее
распространение в нашей стране. Поэтому, у директоров по логистике
компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся
более универсальными и всё больше приближаются к владению всеми технологиями по
всей цепочке поставок.

Казалось бы, какая разница — поставлять на склады готовые товары или
запчасти, расходные материалы и сырьё для производства? Для ответа на этот
вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства
от поставок готовых товаров.

* Влияние неопределённости спроса. Если данный параметр дистрибьютор
нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому
наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает
потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и
материалов (назовём их в дальнейшем — комплектующие).
* Влияние неопределённости поставок. При поставках товаров имеется заранее
известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объёмом
поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из
цикла производства готового товар и цикла доставки. В производстве, помимо
ограничителей самого Производителя, существует ещё и неопределённости и
ограничители Поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причём, нередко,
во-первых, ограничители Поставщиков в разы превышают ограничители, принятые
Производителем, а во-вторых, у каждого Поставщика они разные. Поэтому,при
организации контрактного производства, заказчику товара приходится
озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
* Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве, Заказчик,
как правило, сам устанавливает номенклатуру и Поставщиков комплектующих,
следовательно, ему самомупредстоит заниматься и проблемами качества исходных
компонентов. А, следовательно, появляется ещё одна неопределённость — качество
производства комплектующих.
* Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно
предназначение и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая
константа, то исходное сырьё и материалы на производстве могут быть
использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно,эта
комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особую технологию
анализа товарных запасов.
* Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых
товаров, дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по
оплате, и таким образом практически кредитуются Поставщиком товара, то
поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по
предоплате. В результате, время оборота денежных средств резко увеличивается. В
этом случае, от дистрибьютора требуется увеличение объёма оборотных средств на
30–50%. И если недостаточно собственных средств, а также активов под
обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В
результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться
серьёзными потерями в объёмах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется
перестроить технологию планирования БДДС (Бюджет движения денежных средств). Не
всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка досконально
планировать данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях
кредитования Поставщиком), а дальше — «русский авось», может привести к
катастрофе, когда данный бюджет «не срастётся» в периоде 6-7 месяцев. Таким
образом,потребуется очень чёткая и детализированная связь технологий
логистического и финансового планирования.
Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как
известно, всё гениальное — просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться
неким образом алгоритма, который без особой высокой науки, «весомо и зримо»
(словами поэта) позволит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных
выше. На мой взгляд, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из
вопросов в отдельности, позволит достичь весомых результатов.

Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное
основание и закреплённый в нём столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик
10 разноцветных колечек в определённой последовательности. И когда пирамидка
собрана, сверху вы закрепляете наконечник. Ну вот, дело и сделано, пирамидку
можно показывать родителям… А теперь представьте, что таких пирамидок у вас
от десятка и более. Если предположить, что количество колечек и оснований со
столбиком кратное, то собрав все пирамидки,у вас не должно остаться ни одного
свободного колечка. Каждое из них «привяжется» к своей пирамидке. Но при этом,
важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки. Иначе пирамидка не
получится и придётся многое переделывать… А теперь представим гору колечек и
полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что вы сможете
построить в этой ситуации? В лучшем случае, вы соберёте ровно столько
пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее
всего, так и останутся лежать неряшливой кучей, которая всем только мешает.
Улавливаете логику? Вы ещё ребёнком совершали свои первые действия по
управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве
пирамидок!

Переходим к нашим взрослым проблемам. Итак, нам предстоит решать уравнение с
несколькими переменными:

Y = f(X1) + f(X2) + f(X3) + f(X4) + f(X5);

Где: Y — количество готового товара данного наименования, который логисты
должны обеспечить на складе в заданное время;

f(Х1)— некая функция, которая позволяет варьировать остатки комплектующих на
складе Производителя в сторону того или иного заказа, в зависимости от
неопределённости спроса;

f(X2)— функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути, в
зависимости от неопределённостей спроса и поставок;

f(X3)— функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства
с учётом ограничителей поставщика комплектующих;

f(X4)— функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых
комплектующих;

f(X5)— функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов
логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.

А теперь представьте, насколько сложной будет ваша задача, если вы
попытаетесь решать данное уравнение в увязке с пятью другими уравнениями,
которые в свою очередь, содержат набор своих переменных величин, каждая из
которых также имеет свой набор неопределённостей и погрешностей. А ведь таких
наименований не одно и не два… Нередко, именно на этом этапе, аналитики и
специалисты логистических подразделений попросту тонут в бесконечных таблицах,
коэффициентах и вычислениях. При этом, конкретный специалист превращается в
незаменимую персону, т.к. никто другой не сможет оперативно разобраться в
технологии принятия решений в его области.

Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально
сократить количество переменных величин в процессе управления поставками, и,
во-вторых, сделать его максимально прозрачным и понятным даже ребёнку.

Сквозное решение проблемы.

Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе
компаний-дистрибьюторов при переводе на контрактное производство значительной
доли своего ассортимента. Именно эти «болевые» точки и поставим во главу
решения проблемы. По опыту своей работы, могу сказать, что наиболее сложными
стали задачи согласования планов логистики и финансового подразделения, а также
управление запасами исходных компонентов для производства. При этом, не будем
забывать, чтоглавная наша цель — это обеспечить поставку нужного количества
готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем основанием
нашей пирамидки. А формально её обозначим какБазовый план поставок (БПП) по
данному наименованию. Предположим, что источником БПП является некое
аналитическое подразделение компании, которое направляет его в логистическое
подразделение (далее — Отдел поставок (ОП)) в установленные сроки и в
утверждённой форме. План направляется в виде таблицы Excel с обязательным
внесением в корпоративную Базу Данных (БД). Каждая версия Базового плана
поставок (БПП)по каждому наименованию обязательно должна иметь некий
идентификатор. К примеру,БПП по товару А, направленный 25 августа 2010 года
имеет номер БПП-0610/273568/01, где 0610 — это месяц и год формирования первой
версии БПП по данному наименованию, 273568 — код готового товара в вашей БД, а
01 — текущий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному
наименованию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия
получает номер БПП-0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в
БПП, их согласование и утверждение следует прописать в рамках процессного
планирования бизнеса компании. Форма БПП также предусматривает набор признаков,
позволяющих ОП расставлять приоритеты и принимать решения при формировании
Планов поставок комплектующих и готовых товаров. Пример упрощённой версии БПП
приведён в таблице 1.

Итак, основа пирамидки сформирована. Для дальнейшей сборки, нам нужен
«столбик». Напомню его назначение. Столбик привязывает заданное количество
колечек нужного размера к конкретному основанию в заданной последовательности.
Этим столбиком станет так называемый документ списания. При этом, используется
механизм резервирования товаров, предусмотренный в любом стандартном ПО. Пример
документа списания приведён в таблице 2.

Таблица 2. Типовой документ списания при поставках комплектующих

Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все
имеющиеся в БД комплектующие в нужном количестве за каждым наименованием
товара, приведённым в БПП. Если одно и то же наименование комплектующих имеет
разное местонахождение или ещё только в проекте, то лучше их указать отдельными
строчками. Итак, получив от заказчика БПП, с помощью документов списания мы
решили две задачи. Во-первых, мы распределили имеющиеся запасы комплектующих и,
соответственно, очертили свободный запас, который может быть использован под
другие заказы. Во-вторых, мы сформировали дефицит комплектующих, которые нам
необходимодопоставить чтобы произвести необходимое количество товара. Т.е. если
в документе списания появляются комплектующие, которые отсутствуют в нужном
количестве в БД, то мгновенно появляется некий отрицательный (красный) остаток.
Обратите внимание — по строке со статусами «проект-проект» дата поставки
комплектующих на Производство не указана. Причина — данная строка была создана
именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые ещё не
включились в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят Поставщиком
в производство, статус строки поменяется на «в производстве» и появятся
плановые даты как движения комплектующих по реперным точкам, так и дата
готовности товара. «Красный» остаток плановой потребности (дефицита)
превращается в «чёрное» реальное количество, включенное в цепочку поставок.
Поэтому, документы списания с «красными» строками автоматически отмечаются
«красным» цветом в сводном реестре и находятся под особым контролем
руководителя ОП.

В принципе, можно указать и денежные характеристики комплектующих, а также
плановые сроки и назначения платежей. Носоздаваться эти параметры будут в
другом документе, о котором будет сказано ниже.

Приступим к набору колечек. Прежде всего, нужно сделать так, чтобы они
появились. А уже затем, начнём их складывать. Напомню, что пока колечки будут
валяться на полу, они как бы ничьи, а точнее — общие. Но как только вы
привязали их к конкретному основанию с помощью столбика, данное колечко стало
принадлежностью конкретной пирамидки. При этом, колечки нужно складывать в
определённой временной последовательности. Ваша задача — сделать так, чтобы, с
одной стороны, количество колечек было достаточным для сборки необходимого
количества пирамидок, и в то же время, количество «бесхозных» колечек стало
минимальным, а идеально — их не должно быть вообще.

Технологию «появления» и складывания колечек мы задаём документом поставки.
Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т.е. та
идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания.
Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких
механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям.
Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учётом
условий Поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с
Поставщиком. Как только Поставщик комплектующих запустит его в производство, в
системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата
поставки на Предприятие, дата окончания производства готового товара и дата
поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того, устанавливаются
даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых
товаров. Примерный вид документа поставки приведён в таблице 3.

Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество «колечек», которые
автоматически привязываются к уже созданным документам списания с указанием
параметров товародвижения, или остаются в свободном резерве. Т.е. производится
встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица
комплектующих «не проскочила» мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на
комплектующие не остался без отработки решения с Поставщиком. Конечно, можно и
автоматизировать процесс формирования документа списания на основе
сформированного БПП. Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм
блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП. Иначе, быть беде!

Итак, в таблицах 2–3 приведены два основных исходных документа, которые
формируют сотрудники отдела поставок.Остальные документы, о которых будет
сказано ниже, должно формировать ваше программное обеспечение и БД.

В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный
план поставок комплектующих и бюджет Отдела поставок. Согласовав то, что мыхотим
, и то, что мыможем оплатить, получаем утверждённые Планы поставок
комплектующих и товаров. В результате, мы знаем, сколько нам нужно колечек,
сколько их поневоле останется на будущее, и сколько полных пирамидок мы сможем
представить нашим родителям по окончании дня. Упрощённый вид планов поставок
комплектующих и товаров приведён в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. График поставки комплектующих

Таблица 5. График поставки товаров

Примерный бюджет отдела поставок приведён в таблице 6.

Таблица 6. Бюджет поставок

Кроме того, вы получите картину товарного запаса (ТЗ) как комплектующих, так
и товаров на всех стадиях логистической цепочки, в том числе, в будущих
периодах. Вид отчёта по ТЗ комплектующих приведён в таблице 7.

Таблица 7. Отчёт по остаткам комплектующих

Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать
логистические планы с документа, который обычно готовится при окончании
процесса. Т.е. мы как бы переносим себя в будущее, и оттуда, от конечной цели,
руководим сегодняшним днём.Соответственно, мы видим в режиме он-лайн и всю
цепочку товародвижения, включая товарные запасы будущего периода. Второе
отличие — исполнители формируют только исходные первичные документы. А
консолидированные заказы, планы, мониторинги и отчёты формирует Программное
обеспечение в вашей Базе данных. Тем самым, достигается максимальная
независимость от человеческого фактора при управлении цепочками поставок.
Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования и
контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и
внимательно сформировать и внести, при необходимости, изменения в первичные
документы товародвижения. Причём актуализировать эти документы желательно
ежедневно. При нынешних темпах логистики, отсутствие ежедневной актуализации
означает возможную потерю контроля над ситуацией.

Конечно, есть ещё масса технических вопросов, в частности, адаптация исходных
документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов
при изменениях параметров БПП, формы мониторинга исполнения планов, применяемое
ПО и т.д. и т.п. Об этом мы можем поговорить в дальнейших публикациях, если
данная технология заинтересует читателей.

Опубликовано в журнале «Логинфо » № 3 2011

www.logist.ru

Похожие записи