Что важно знать о стратегии компании

«Определение основных долгосрочных целей и достижений компании, адаптация
направлений деятельности и концентрирование необходимых ресурсов и способностей
компании для достижения этих целей» (Chandler, 1962)

Данную цитату можно разложить на несколько составляющих

* определение основных долгосрочных целей и достижений компании
* адаптация направлений деятельности
* определение необходимых ресурсов и
* способностей компании для достижения этих целей
* концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для
достижения этих целей

Любая компания, которая хочет централизованно и упорядоченно выстроить
долгосрочные цели, должна разработать ряд практических мероприятий, которые
помогут понять, куда идти, а главное – как именно идти, и есть ли для этого у
компании требуемые ресурсы.

Для начала (пункт 1) компания должна определить желательные цели и
потенциальные достижения, исходя из своего положения на момент определения.
Цели и достижения определяются, принимая во внимание жизненный цикл компании
(Приложение № 1).

Вторым шагом (пункт 2) будет адаптация направлений деятельности, которая
подразумевает следующее

В определение ключевых факторов успеха (по сути, это ответы на вопросы):

* кто наши клиенты, что они хотят?
* Что мы сможем им предложить?
* Что управляет конкуренцией на нашем рынке?
* Каковы основные параметры конкуренции?
* Насколько интенсивна конкуренция в нашем сегменте рынка?
* За счет чего мы можем получить исключительную конкурентную позицию?
В определение сильных и слабых сторон компании в целом и анализ, как слабые
стороны могут быть усилены, а сильные – стать еще более сильными.

В планирование сценариев (алгоритм может быть следующим: определение
возможностей, идентификация ключевых внешних факторов, создание базисных
сценариев, разработка элементов сценария, проведение дополнительных
исследований с целью снижения рисков, внедрения сценария и контроль внедрения)

Пункт 3 – определение необходимых ресурсов, которые потребуются для
определения стратегии развития компании. Ресурсы компании обычно
классифицируются как материальные, неосязаемые и человеческие. А также
дополнительно классифицируются как редкие, трудно воспроизводимые и нелегко
заменяемые. Также этот пункт подразумевает определение разрывы в необходимых
ресурсах либо их недостаточности.

Материальные ресурсы компании: финансовые (операционные и получаемые в
процессе коммерческой деятельности), КИС, товарный запас, уже помещенный на
склад, оснащение склада и офиса и т.д.

Неосязаемые ресурсы: репутация компании, собственная торговая марка, знания,
культура, традиции, неформальные ритуалы и обычаи

Человеческие ресурсы: основной ресурс любой компании.

Мотивация, вовлеченность в трудовой процесс, глубокое знание операций и
особенностей собственной работы и т.д.

Редкими, трудно воспроизводимыми и нелегко заменяемыми ресурсами например,
могут считаться собственная торговая марка, квалифицированные трудовые ресурсы,
эксклюзивное know-how и т.д.

Все категории ресурсов должны быть проанализированы с тем, чтобы понять, имеет
ли компания достаточно ресурсов для осуществления какого-либо одного или
нескольких сценариев развития одновременно.

После анализа ресурсов необходимо определить разрывы в ресурсах. Определение
разрывов в ресурсах производится после оценки наличия ресурсов как таковых и
носит рекомендательный характер, иными словами – что еще необходимо для того,
чтобы начать двигаться в нужном направлении и как быстро компания сможет это
получить и откуда.

Пункт 4 – способности компании для достижения целей. Они делятся на:
межфункциональные способности (клиентская поддержка, послепродажный сервис и
дополнительные услуги и т.д.),

* функциональные способности (операции, маркетинг, управление цепями
поставок),
* способности специалистов (call-center, реакции на внешние запросы в рамках
выполняемых обязанностей,
* способности исполнения отдельных задач (оформление документации,
сопроводительных документов, знаний функций своего рабочего места)
Здесь также требуется анализ – а имеем ли мы достаточно способностей, чтобы
превратить наши ресурсы в базу для получения устойчивого конкурентного
преимущества? Чего именно не хватает и насколько это критично для успеха
задуманного?

Пункт 5 — концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для
достижения этих целей. Здесь требуется провести наиболее детальный и вдумчивый
анализ с приложением цифр, расчетов, технико-экономических и иных обоснований,
зона риска повышена, т.к. от корректности и продуманности подхода зависит успех
внедряемой стратегии или отдельного сценария.

Здесь, по сути, необходимо выполнить достаточно логичные действия:

* четко идентифицировать ресурсы и способности компании (все, безотносительно
к планируемой в настоящий момент стратегии)
* исследовать связь между ресурсами и способностями (насколько имеющиеся
ресурсы могут быть управляемы и развиты имеющимися способностями)
* оценить ресурсы компании и способности в разрезе: стратегическая
важность/относительная сила (т.е. именно то, что необходимо для формирования и
развития стратегии и дополнительного конкурентного преимущества)
* рассмотреть возможные отклонения во внедрении стратегии в отношении
комбинации сильных и слабых сторон (т.е. возможно, есть что-то, что мы делаем
слишком хорошо, настолько хорошо, что для нынешнего этапа стратегии это и не
нужно, но какие-то важные элементы нашей деятельности развиты недостаточно
хорошо и не в состоянии обеспечить успешного внедрения стратегии).
Также для понимания возможностей успешного внедрения и поддержания выбранного
стратегического направления важно понимать цепочку формирования ценности
(товара или фирмы). Эта цепочка формируется основными видами деятельности и
поддерживающими видами деятельности.

Для того, чтобы успешно взаимодействовать с окружающей средой (микро-, макро-,
внутренней) также необходимо проводить регулярный анализ вышеуказанных
составляющих (модели для анализа – 5 сил Портера, STEEP анализ). Поскольку
окружающая среда постоянно и неожиданно меняется, необходимо стараться
понимать, что может произойти и иметь необходимые ресурсы и способности для
противодействия и взаимодействия.

Каждая коммерческая компания должна планировать свое развитие, выраженное в
стратегии, но прежде, чем куда-либо двигаться, нам надо найти ответы на
вопросы: сколько мы сможем заработать на том или ином виде новой деятельности и
какие ресурсы и способности нам для этого нужны, в какие сроки и на какое
время? Как быстро окупятся средства, вложенные в развитие той или иной
бизнес-идеи?

Каждому планируемому виду деятельности целесообразно присваивать статус
мини-проекта, создавать рабочую группу из сотрудников всех подразделений,
которые будут вовлечены в разработку мини-проекта, и тщательно рассчитывать
инвестиции и срок окупаемости, сроки и форматы обратной связи и т.д.

Успешная стратегия состоит из 4 основных элементов:

* простое и последовательное видение и цели
* полная оценка окружающей среды
* четкое понимание доступных ресурсов и способностей
* эффективное воплощение, постоянные мониторинг и внесение необходимых
изменений в процесс воплощения (Грант, 2002).
Каждая компания, которая будет придерживаться этих простых и доступных
принципов, имеет все шансы на успех своей деятельности.

Приложение № 1

№ Жизненный цикл компании

* Пренатальный период (вынашивание бизнес-идеи)
* Младенческий период (отработка бизнес-процессов, нахождение своей ниши
отрасли, формирование команды)
* Подростковый период (освоение найденной ниши, получение первых стабильных
результатов)
* Получение опыта, влекущего снижение рисков, первые попытки построения
организационной структуры, увеличение количества обслуживающего персонала
* Юношеский период (стремление к достижению максимального потенциала,
используя все имеющиеся в распоряжении средства)
* Период расцвета (реализация потенциала, накопленного в предыдущие периоды,
оптимизация структуры компании, повышение качества процессов)
* Взрослость (полная реализация потенциала, и, как следствие, более спокойное
течение процессов, и связанные с этим потери – утрата былых перспектив, затем
возникновение и проработка новых возможностей)
* Зрелость (борьба за удержание завоеванных позиций, поддержание сложившегося
имиджа, рост в ширину, корпоративизм, потеря в эффективности использования
ресурсов)
* Старение (внутренние противоречия, повышенная конфликтность, полная утрата
контроля ресурсов, замыкание на себя, начало разлада бизнеса)
* Дряхлость (попытки оставаться на плаву за счет уменьшения численности
персонала, радикального снижения цен, продажи активов. Как правило
сопровождается бессистемными усилиями удержать компанию на плаву)
* Ликвидация и смерть (потеря рынка и прекращение существования компании,
либо полная заморозка деятельности с целью позднейшей реанимации бизнеса)

Похожие записи