Снижение издержек на логистические услуги

Снижение издержек без снижения качества

Добиваться скидок можно и должно при грамотном к ним подходе, не
предполагающем снижения качества услуг. Может показаться странным, но это
возможно.

Истории известен пример американских автопроизводителей 50-х гг, которые
активно противопоставляли качество услуг их себестоимости. Эта позиция привела
к тому, что американский автопром парадоксальным образом проиграл японскому,
который в то время славился тем же качеством, что сейчас – китайский ширпотреб.
Японцы поставили привычные представления с ног на голову и выиграли,
отказавшись от заведомого противопоставления себестоимости качеству и повышая
качество некоторых внутренних операций.

Еще один порочный принцип, который надо преодолеть – это противостояние
заказчика и подрядчика. Снижение себестоимости услуг с одновременным повышением
их качества играет на руку обеим сторонам. Предельно прозрачное ценообразование
и понимание составляющих, из которых складывается себестоимость услуг, ведет к
понятной логооператору прибыли и качественным услугам для заказчика.

В настоящее время в мире активно используется концепция SCM (Supply Сhain
Management) — управление цепочками поставок. Ее суть состоит в восприятии всей
цепочки контрагентов от получения сырья до сбыта готовой продукции как единого
целого. Наличие одного слабого звена ведет к разрыву всей цепочки, и все
контрагенты заинтересованы в оптимальной организации процесса и действуют
сообща, снижая совокупные издержки. На самом деле это старый принцип
распределения труда: если, например, продукцию выгоднее фасовать не у
дистрибьютора, а у производителя, это делается у производителя, а сэкономленные
средства распределяются поровну.

Считается, что высококлассные логооператоры работают со своими клиентами на
минимальной себестоимости – именно поэтому их и выбирают. Однако эта
себестоимость базируется на входных данных, предоставленных клиентом. При
повышении эффективности бизнес-процессов клиента входные данные могут быть
совершенно другими, и себестоимость может снизиться. Но об этом должен
позаботиться сам клиент, и именно в этом будет состоять процесс грамотного
выбивания скидок. Для этого обязательно потребуется аналитик – штатный или
приглашенный.

Пример 1: снижение пиковых нагрузок

Компания, которая тщательно планирует поставки и отгрузки и учитывает график
работы логооператора, всегда может рассчитывать на льготные условия оказания
услуг. В случае прихода крупных поставок одновременно или массовых отгрузок,
пиковые грузопереработки увеличиваются на 250-300%. Это невыгодно обеим
сторонам, так как требует больших ресурсозатрат и применения резервных средств.
Если вместе с логооператором заранее спланировать работы так, чтобы этого не
происходило, клиент может получить снижение тарифов, а подрядчик снижение
затрат на обслуживание. При этом клиент может не отказываться совсем от
обслуживания в пиковые периоды. Следует только установить взаимоприемлемые
ограничения на обслуживание в это время.

Пример 2: унификация и маркировка производителем

Если производитель складирует правильно унифицированную и маркированную
продукцию, трудовые и временные затраты логооператора на приемку и отгрузку
товара снижаются, падает процент ошибок, что приводит к значительной экономии
для обеих сторон и может быть поводом для снижения стоимости обслуживания.
Экономия может быть поделена между логооператором и клиентом в соотношении 30 к
70, так как клиент берет дополнительные траты по упаковке и маркировке своих
позиций на себя.

Пример 3: округление

Распространена ситуация, когда логооператор осуществляет для клиента отгрузку
и целыми коробами и паллетами, и штучный отбор под небольшие отгрузки. В
крупных отгрузках часто встречаются смешанные наборы: одна и та же позиция
набирается для одной отгрузки и коробами, и поштучно. При этом напрасные
повышенные издержки на штучную отгрузку несут обе стороны. Если в корпоративной
информационной системе клиента внедряется функция округления количества позиций
до кратного коробу и паллете количества, объём штучного отбора существенно
снижается. Полученная экономия делится между логооператором и клиентом 20/80,
поскольку на модернизацию системы отгрузок потратился клиент. Кроме того, ему в
отдельных случаях приходится округлять крупные отгрузки в меньшую сторону, что
снижает текущую прибыль.

Пример 4: дифференциация уровня сервиса

Допустим, что в докризисных условиях клиент требовал обеспечить уровень
логистического сервиса не ниже 96%. В кризис он уже не может себе этого
позволить, но менять логооператора невыгодно и экономить на качестве – тоже. В
этом случае следует дифференцировать номенклатуру по значимости позиций. Самым
значимым позициям обеспечивается наивысший уровень сервиса, остальным –
минимально допустимый.
Распространена ситуация, когда подавляющую часть оборота формирует всего
5-10% знаковых товаров, и именно им требуется высочайший уровень сервиса.
Остальные товары могут обслуживаться на более низком уровне, что не скажется на
общем результате, но сильно снизит расходы обеих сторон.

Пример 5: перераспределение временных и человеческих ресурсов

Выбирая между сроками и качеством, всегда выбирайте качество. Допустим, под
ваши пиковые точки логооператор держал определенный резерв сотрудников, и это
стоило вам дополнительных денег, которые вы уже не готовы платить. В этом
случае следует договориться с логооператором о снижении резерва кадров.
Поскольку при этом не должны страдать точность приемки и сборки, время ожидания
заказов увеличится. Однако такое решение позволит сохранить лицо перед вашими
клиентами, которые скорее смирятся с задержкой заказов, чем со снижением их
качества.

Пример 6: перераспределение ответственности

Допустим, при приемке товара на склад логоператор выгружает весь товар в
коробках, вскрывает, проверяет качество и пересчитывает. При этом, как правило,
обнаруживается стабильное количество пересорта, брака и недовложенний –
например, 0,1%. Клиент может сократить общие расходы, договорившись о проверке
только дорогостоящих товаров и приемке остальных по маркировке на коробках без
их вскрытия. Это позволит существенно ускорить приёмку товара. Клиент при этом
берет на себя риск по пересорту, недовложениям и браку, поэтому экономия
делится в соотношении 40 к 60. Если при отгрузке со склада пересорт, брак и
недовложения не превышают тех же 0,1%, клиент в свою очередь не предъявляет
претензий логооператору.

Пример 7: управление запасами

Если рассматривать управление запасами не как статичную картину, а как ряд
взаимосвязанных задач в логистической цепочке, исходя из концепции SCM, то
может оказаться, что основные запасы для всей цепочки поставок дешевле хранить
у производителя за отдельную плату, чем тратиться в этой связи на услуги по
хранению товаров логооператора. Это будет тот случай, когда вы просто не
заказываете услугу у одного подрядчика, потому что пользуетесь ею у другого –
там, где она обходится дешевле. В этом случае даже не нужно тратить время на
договоренности о скидках.

www.sklad-man.ru