Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочки поставок

Введение

Анализировать причины возникновения проблем внутренней логистики (закупочной,
производственной и сбытовой) и находить пути их решения предприятию приходится
самому, причем делать это необходимо с наименьшими затратами и потерями, а
также в кратчайшие сроки. В целях повышения эффективности поиска решений в
крупных международных компаниях в свое время был внедрен стандарт совместного
планирования, прогнозирования и восполнения запасов (Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment, CPFR), призванный придать усилиям по управлению
организацией новую, более современную форму. При этом предполагалось, что
содержание и результативность этих усилий также изменятся в лучшую сторону.
Отдельным представителям крупного и очень крупного бизнеса удалось добиться
ощутимых результатов. Что касается малого и среднего бизнеса, то компании,
работающие в данном сегменте, ничего принципиально нового в CPFR не увидели и
восприняли его как очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном)
по-прежнему оставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их
разрешению.

Однако жизнь не стоит на месте, и возникла новая концепция ? Аутсорсинг
бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO). Идея понятна: если не
получилось наладить координацию процессов в полном объеме, то нужно попытаться
сделать это по частям. Появились BPO — услуги в области финансов, обслуживания
клиентов, управления кадрами и т.д., в том числе в сфере цепочек поставок.

То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу
?совместности? (сollaborative), особенно не огорчило ни провайдеров, ни
потенциальных потребителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип носил
больше декларативный характер, в лучшем случае для целей его реализации
выделяли одного-двух специалистов по планированию, обладавших весьма
ограниченными полномочиями. BPO предлагает некую альтернативу принципу
?системной интеграции? (для которой характерны необъятный функционал и
значительные временные и финансовые затраты), что представляет безусловный
интерес, особенно для малого и среднего бизнеса.

В сущности, ничего нового не произошло ? противопоставление тотальной и
частичной (?лоскутной?, ?кусочной?) автоматизации, зародившееся в 1970-х гг.,
имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинально изменилась ситуация
с компьютеризацией рабочих мест, расширилась практика оптимизации
бизнес-процессов (особенно в последние годы), это внушает определенный оптимизм
относительно успеха внедрения принципов аутсорсинга. В особенности это касается
Supply Chain BPO, т.е. аутсорсинга бизнес-процессов по управлению цепочкой
поставок.

Актуальность аутсорсинга в данной сфере обусловлена двумя обстоятельствами:
во-первых, именно цепочка поставок, как известно, является материальным
отражением всего бизнес-цикла предприятия, во-вторых, существует определенный
дисбаланс: внутренние звенья цепочки обычно менее развиты, чем внешние.

Проблемы и пути их решения

Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину, простит себе,
если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и не совсем так, как
этого хотелось. Однако если эту же операцию будет выполнять специалист из
сервисной компании, ему вряд ли простят подобную ошибку. Правда, и специалист в
этом случае заранее выяснит, куда нужно забить гвоздь, и гвоздь возьмет
покрепче, а молоток по-удобнее. То же самое происходит, когда предприятие в
первом случае осуществляет перемещение готовой продукции на собственной
территории и своим транспортом, а во втором ? вывозит ее за пределы своей
территории, пользуясь услугами транспортной компании. Перевозчик не только
потребует надлежащего оформления документации и гарантии оплаты, но и
проследит, чтобы транспорт не простаивал дольше оговоренного срока (когда товар
не готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоответствии товара отгрузочным
документам и речи быть не может.

При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и ответственности их
участников совершенно иной. Это относится ко всем звеньям цепочки поставок.
Причем волны возмущения (в прямом и переносном смысле) идут в обоих
направлениях ? от закупок через производство к сбыту и от сбыта через
производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины,
вызывающие подобную реакцию.

На первые (нехватка сырья или изменение цен на него, появление нового
конкурента или нового типа товара) предприятие влиять не может. Устранить
вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо традиционных проблем,
связанных с технологией, контролем качества сырья и готовой продукции,
квалификацией персонала, нехваткой производственных и складских мощностей,
относится несовершенство бизнес-процессов и нехватка адекватного инструментария.

Последние две причины ?пробуксовки? внутренней части цепочки поставок требуют
особого рассмотрения.

Несовершенство бизнес-процессов

Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютно совершенного в природе
не существует, вполне можно применить и к процессу внутреннего взаимодействия
на предприятии. По сути, бизнес-процесс ? это тот же технологический процесс,
только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, а
вспомогательная услуга для внутреннего потребления.

Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах: количественном и
качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либо недоработаны или не
отлажены.

К примеру, процесс балансировки планов ?сверху? и ?снизу? В явном виде
отсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат, до боли
знакомая каждому менеджеру картина: выяснение, почему план (например, отгрузок
продукции) не был выполнен, ведь все знали, как это жизненно необходимо для
предприятия, что склады переполнены, нечем платить, компания теряет свои
позиции на рынке и т.д. При этом линейный персонал как считал, что план был
нереальным, так и продолжает считать, а топ-менеджмент, видя такое отношение,
пытается решить проблему с помощью традиционных методов воздействия на
сотрудников вплоть до увольнения особо упрямствующих. Между тем внедрение
бизнес-процесса по балансировке планов ?сверху? и ?снизу? позволило бы
разорвать этот порочный круг и существенно повысить качество самого плана и
вероятность его выполнения.

А вот пример качественного несовершенства подан контейнер под загрузку, но
финансовая служба блокирует ее, указывая на слишком большую дебиторскую
задолженность клиента. В данном случае бизнес-процесс отгрузки существует,
однако четко не определено, кто и когда должен проверять стоп-лист. Все валят
друг на друга, страсти кипят, отгрузка срывается, клиент в гневе, начальство
хватается за голову? При наличии четкого, доведенного до каждого регламента
процесса вероятность такого развития событий была бы минимальной.

Чаще встречается не столь радикальный вариант: отгрузка началась, но заказ не
укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвидели такую ситуацию и
клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако замена не была
подтверждена должным образом. На предприятии этот момент недоглядели и
согласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с учетом предложенных
изменений, а клиент в это время ждет товар, который он заказывал с самого
начала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в момент загрузки, клиент не
соглашается с предлагаемой заменой, сама загрузка затягивается, приемка
контейнеров других клиентов сдвигается, кто-то из них не выдерживает и
переносит подачу контейнера на следующий день. Такая цепная реакция. Не столько
цепочка поставок, сколько цепочка непоставок.

Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходима система
управления бизнес-процессами. Поддержание в актуальном состоянии перечня
бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и
выполнении ? залог повышения производительности системы управления предприятием
в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этом
направлении значительно повышают готовность предприятия воспользоваться
BPO-услугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкой
поставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать/оптимизировать
бизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности либо когда
предлагается бизнес-процесс ?под ключ?, т.е. не только набор регламентов,
разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им
программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и
сопровождению).

Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны понимать, что
при оказании/получении BPO-услуги следует четко обозначить и соблюдать границы
вмешательства извне, иначе возможно нарушение других процессов предприятия с
непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения клиента по этому поводу
поставят крест на заказе BPO-услуги. Таким образом, совершенствуя одни
процессы, предприятие автоматически готовит почву для аутсорсинга (в случае
необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никак не связанных.

Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов предприятия
гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание.

В большинстве своем процессы связаны друг с другом в обоих направлениях.
Стрелки на рисунке обозначают суммарный вектор влияния процессов друг на друга
(разумеется, лишь в представлении автора). Такая взаимоувязка позволяет
выделить из общего множества процессы, имеющие наибольшее влияние и,
соответственно, требующие оптимизации в первую очередь. Назначение этой схемы ?
обеспечение перехода к составлению детализированного ?дерева? процессов,
подпроцессов и т.д. Пример такого ?дерева? в виде карты процессов
(применительно к управлению сбытом) представлен на рис. 2. Это необходимый
компонент упомянутой выше системы управления бизнес-процессами. Карта позволяет
контролировать степень ?охвата? процессов сбыта регламентами.

Нехватка адекватного инструментария

Проявление этого фактора недостаточной эффективности цепочки поставок можно
проследить на таком примере. Предприятие имеет представительства в различных
регионах. От одного из представительств поступил заказ на отгрузку в текущем
месяце нескольких контейнеров товара. Заказ в целом был принят, но при
очередной отгрузке выяснилось, что товара хватает лишь на половину контейнера,
остальной товар будет готов только к концу месяца, и нужно поменять содержимое
данного и всех планируемых к отгрузке контейнеров. Это называют реконфигурацией.

Данную задачу следует решать с учетом не только логистических ограничений
(размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачи
контейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспечение
необходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контейнера по всем
сдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации либо дефицита
(stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайне
нежелательно, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакции
нежелательно вдвойне. Часто ситуация усугубляется еще и тем, что проблему
необходимо решить в течение получаса (с учетом согласования с клиентом), пока
контейнер стоит на загрузке. Когда же сдвигаются не 1?2 позиции товара (Stock
Keeping Unit, SKU), а 10?20, задача кажется неразрешимой. Тогда служба
логистики решает ее с учетом только логистических ограничений, лишь бы быстрее
выпустить контейнер и разгрузить склад, клиентские ограничения при этом
попросту игнорируются.

Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его регионального
представителя имеется набор программ, увязывающих по каждой ассортиментной
позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в пути по транспортным
единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача решается с точностью до
одного короба и в требуемые сжатые сроки.

Это и есть пример упомянутого выше инструментария. Перечень таких инструментов
(программ и методик) должен быть достаточно широким, чтобы поставщик
логистических услуг мог адекватно реагировать на многочисленные
незапланированные ситуации, которыми изобилует сбытовая практика. Применительно
к процессу ?Запасы? и смежным с ним процессам ?Отгрузки? и ?Продажи? в первую
очередь потребуется инструментальная поддержка сбытовых функций (с 1 по 8),
указанных на рис. 3.

Заключение

Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно выше внутренних.
Это объясняется большей формализацией отношений участников процесса, что делает
его более прозрачным и, как следствие, более привлекательным для инвесторов.
Приток инвестиций дает возможность и дальше оптимизировать внешнюю часть
цепочки поставок.

Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только внутренней,
но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно часто имеют место
ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, что нужно,
перевозится неэффективно.

Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию бизнес-процессов и
подкрепление их адекватным инструментарием. Применение современных
BPO-технологий создаст предпосылки для согласования или выравнивания
оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективности в целом.

Капралов Анатолий Васильевич, консультант по управлению, www.iteam.ru