Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

До начала автоматизации на нашем предприятии были задействованы сразу три
системы:
1.управленческая – на основе программы «1С:Бухгалтерия» (в этой системе
выполнялся расчет себестоимости и финансовых результатов);
2.программа оперативного учета сырья, материалов, а также складских остатков
(это простая программа, в которой осуществлялся индивидуальный учет на
производстве);
3.таблицы MS Excel (в них отражали планы производства по сменам и вели
оперативный контроль).

Стало очевидно, что при таком подходе управляемость компании остается низкой,
так как данные по заказам разрознены и менеджеры по продажам тратят много
времени на получение оперативной информации, которая нужна заказчикам. Изменить
ситуацию можно было, автоматизировав все бизнес-процессы. Мы выбрали отраслевое
решение «1С:Полиграфия» (на базе ERP-системы «1С:Предприятие 8. Управление
производственным предприятием»). Однако для успешного внедрения системы прежде
всего нужно было понять, чего мы хотим от автоматизации, и убедить
собственников в целесообразности затрат на внедрение нового программного
продукта. В статье я постараюсь изложить, каких результатов мы добились, с
какими трудностями уже справились, а какие еще остались.

Восемь задач, которые мы хотели решить

Наше предприятие работает в сфере b2b, при этом мы выполняем индивидуальные
заказы. Как все происходило раньше? Клиент сообщал менеджеру, что ему нужно
определенное количество упаковки, и спрашивал, сколько это будет стоить.
Менеджер открывал специальную таблицу MS Excel и с помощью сложных формул
рассчитывал себестоимость продукции, что занимало много времени. Кроме того,
нередко возникали ситуации, когда клиенту называли цену, а потом
обнаруживалось, что на складе нет необходимого сырья или что менеджер не учел
каких-то нюансов (информация о наличии сырья и статусе заказов вносилась в
другие таблицы); в результате итоговую цену и срок приходилось согласовывать
повторно. На всех этапах выполнения заказа было трудно выяснить, на какой
стадии производства находится продукция, какова степень ее готовности.
Естественно, клиент, который не мог быстро получить сведения о цене и состоянии
заказа, высказывал недовольство. Вдобавок регулярно возникали сложности с
подготовкой сводной отчетности для холдинга.

Исправить ситуацию можно было, внедрив более современную систему учета,
поэтому мы начали изучать рынок программных продуктов. Было несколько
вариантов: рассматривали решение крупной западной компании, возможность
разработки собственной программы, системы «1С:Бухгалтерия» и «1С:Полиграфия». В
итоге выбор сделали в пользу последнего продукта. Все остальные решения
требовали слишком серьезной постановки задач, описания бизнес-процессов, их
формализации. А такой подход работает лишь в том случае, если компания в
будущем не планирует меняться. Однако любые перемены в отрасли неизбежно
затрагивают работу предприятия, и в итоге Вы становитесь заложником
разработчиков системы: Вам придется к ним обращаться даже в случае
незначительной модификации бизнес-процессов. А это всякий раз дополнительные
затраты.

Итак, вот какие задачи мы поставили.

Создание единого информационного пространства – интеграция нашей системы с
учетной системой холдинга для целей планирования, управления и учета.
Автоматизация основных бизнес-процессов нашей компании – таких как подготовка
коммерческих предложений, раздельный учет товарно-материальных ценностей на
этапах хранения сырья, производства продукции и отпуска готового товара.
Автоматизация расчета себестоимости. Это задача была крайне важна для нас.
Требовалось, чтобы система сама считала плановую и фактическую себестоимость
продукции.
Автоматизация расчета сроков выполнения заказа.
Управление отношениями с клиентами (CRM): нужно было, чтобы менеджеры видели в
системе всю информацию о клиенте (когда и что он заказывал, каков размер его
дебиторской задолженности, включая просроченную, когда наступит очередной срок
оплаты и т. д.).
Оптимизация запасов. Раньше мы тратили много времени, выясняя, какое сырье и в
каком количестве находится на складе. К тому же оно закупалось с запасом, так
как мы не знали точно, сколько его может понадобиться. Система должна было
помочь минимизировать складские запасы и оперативно избавляться от неликвидов
сырья.
Разработка системы бюджетирования для подразделений компании.
Автоматизация кадрового учета и расчета зарплаты.

Как убедить собственника выделить средства на автоматизацию

Инициатива автоматизации исходила от меня. Мы работаем в холдинге, поэтому
инвестиции затрагивают деятельность многих его подразделений. Свою идею я
высказал руководству холдинга, и поначалу оно отнеслось к ней настороженно.
Представители бухгалтерии и начальник производства предложили дописать те
программы, которые уже были установлены на предприятии. Конечно, эти продукты
вполне жизнеспособны, однако не так эффективны, как требовалось. Поэтому я
решил провести анализ перспектив существующих систем учета и возможностей
программы «1С:Полиграфия». Для этого составил таблицу, в которой перечислил все
участки деятельности (управление торговлей, складом, планирование,
взаимоотношения с покупателями и т. д.). Каждому из них присвоил вес (в
процентах), то есть установил его значимость для компании (допустим, управление
персоналом – 1%, планирование производства – 10%, налоговый учет – 4%). Затем
определил такой показатель, как готовность программы к внедрению на каждом
участке, и сроки реализации проекта. Расчеты показали, что «1С:Полиграфия»
готова к внедрению на 91%, а наша производственная система – на 30%. Программа
MS Excel была готова на 55%, однако мы не стали делать на нее ставку, так как
при работе в ней достаточно много данных нужно вводить вручную (см. таблицу).

Полученные данные я представил на встрече с собственниками и топ-менеджерами
холдинга. Директор по производству подтвердил, что автоматизация необходима. С
представителями бухгалтерии пришлось немного подискутировать, чтобы убедить их
в своей правоте и развеять сомнения в успехе. Дальше мы начали рассматривать
план-график и бюджет работ.

Нюансы реализации проекта

Проект был начат 1 июля 2011 года. Сначала автоматизировали службу заказов и
склад, затем производство, потом учетные операции. Ровно через год эти отделы
перешли на работу в программе «1С:Полиграфия». Бухгалтерия начала использовать
новую систему с января 2013 года, когда все было полностью отлажено. Сейчас в
системе работают 40 сотрудников. Расскажу об основных аспектах внедрения.

Создание рабочей группы. Генеральный Директор холдинга издал приказ о создании
рабочей группы (10 человек). Руководителем был назначен я. Также в группу
включили экспертов – начальников отделов холдинга и руководителей ключевых
направлений нашего предприятия. За каждым закрепили свой участок
ответственности. О ходе автоматизации докладывали владельцу ежемесячно, а
рабочие встречи группы мы проводили еженедельно. По итогам совещаний секретарь
составляла протокол. Надо отметить, что через два месяца необходимость в
совещаниях отпала: мы всё стали решать в оперативном порядке, особой
координации уже не требовалось.

Экспресс-диагностика компании. Чтобы установить сроки реализации проекта и
определить расходы, мы запросили у компании, которая занималась внедрением,
план-график и бюджетную оценку. Ее представители поговорили с нашими
сотрудниками, проанализировали работу компании и дали предварительные цифры.
Они нас не устроили, и мы попросили внедренцев дополнительно сделать
экспресс-диагностику. Она обошлась в 24 тыс. руб., однако, на мой взгляд,
экономить на этом не нужно. В результате мы получили подробное описание всех
этапов автоматизации с указанием количества часов и ответственных лиц, а также
точную бюджетную оценку. Были учтены работы не только по внедрению самой
программы «1С:Полиграфия», но и по ее интеграции с уже существующими системами
(чтобы, к примеру, бухгалтер мог легко перейти из одной системы в другую).
Новый план-график предусматривал в два раза большие затраты, чем первый: вместо
600 тыс. – 1,2 млн руб. Однако для нас было важно утвердить реальный бюджет и
потом не выходить за его рамки.

Доработка системы. Сначала мы планировали на 100% использовать существующий
функционал программы. Например, в ней есть хороший калькулятор расчета
стоимости заказа. Однако нам он не подошел. Дело в том, что типографии обычно
ведут учет готовой продукции в штуках, а наше предприятие – в килограммах.
Поэтому нам пришлось переделывать калькуляцию заказа (на это потребовалось
300–400 тыс. руб.). Этот процесс был сложным, мы около трех месяцев
разрабатывали порядок расчета себестоимости: решали, как правильно относить
затраты на то подразделение, в котором они возникли, как лучше распределять
прямые и косвенные расходы. В ходе этой работы выяснилось, что некоторые
затраты вообще не учитывались. С помощью новой программы мы начали жестко
контролировать все издержки. Помимо изменения расчета стоимости заказа, нам
пришлось изменить порядок выполнения некоторых операций в программе, а от ряда
из них мы и вовсе отказались, сочтя ненужными. В целом программу в части
расчета стоимости заказа пришлось доработать примерно на 50%. Со временем мы
взяли в штат программиста, который стал заниматься мелкими доделками.

Сопротивление персонала. Поскольку я сам координировал реализацию проекта, то
был в курсе всех настроений в коллективе. Особого сопротивления сотрудники не
проявляли, однако, если у кого-то возникали сомнения, я в первую очередь
беседовал с этими работниками, старался убедить, что автоматизация повысит
эффективность деятельности каждого из них и компании в целом. Иногда обещал
выплатить премию, а иногда приходилось прибегать к жестким мерам. Так, перед
руководителями подразделений я ставил задачи по реализации определенного этапа
внедрения. Использовал систему SMART (дается конкретная задача, ее результат
можно измерить, процесс реализации ограничен во времени). За успешное
выполнение задания выплачивал квартальную премию, а в случае срывов без
объективных причин лишал премии или отстранял от участия в проекте.

Больше всего сопротивлялся отдел закупок, меньше – производство. Интереснее
всех работать в новой системе было сотрудникам отдела продаж: программа
позволяет четко понимать, какую зарплату они получат.

Итоги: что удалось, а что еще предстоит реализовать

Первые положительные результаты стали заметны через год после внедрения
системы.

Стало намного легче следить за процессом выполнения заказа. Удобство программы
«1С:Полиграфия» в том, что по мере выполнения заказа у него меняется статус:
поступил, обработан и т. д. (за каждый статус отвечает определенный сотрудник).
На ежедневной планерке мы вместе с технологами и коммерческим директором
просматриваем все заказы. Если видим, что у какого-то из них статус долго не
меняется, начинаем разбираться, в чем дело. Плюс и в том, что менеджер видит,
на каком этапе находится его заказ. Продавцам теперь не нужно собирать сведения
по разным кабинетам, поэтому менеджеры больше времени уделяют работе с клиентом.

Повысились точность и прозрачность расчета зарплаты продавца. Менеджеры по
продажам получают процент от валовой прибыли с каждого заказа. Поэтому они
заинтересованы в том, чтобы себестоимость была сразу подсчитана максимально
точно, а кроме того, они стремятся проконтролировать работу тех, кто влияет на
себестоимость. Поскольку теперь любое действие отражается в программе, менеджер
всегда может прийти и спросить, почему, например, при формировании заказа он
предусмотрел транспортировку по цене 3 руб. за килограмм, а потом на
себестоимость было отнесено 10 руб. Такой подход исключает возможность принять
заведомо нерентабельный заказ, а также заставляет быть внимательнее при расчете
его цены. Изделия должны точно соответствовать всем введенным продавцом
параметрам заказа, поэтому до запуска в производство каждый заказ анализирует
рабочая группа, которая определяет технологическую возможность изготовления
продукции. В группу входит менеджер отдела продаж, технолог производства и
финансовый менеджер. Таким образом, обеспечена связка между производством и
отделом продаж.

Снизились товарные остатки. Теперь мы можем быстрее анализировать остатки
сырья на складе и оперативно их использовать. Например, есть 15 заказов, для
трех из них и предназначено сырье, однако есть еще два заказа, для которых это
сырье тоже подходит, но с небольшим завышением себестоимости. Теперь менеджер
может принять решение о запуске заказа в производство и не будет ждать, когда
придет другое сырье. Также снизилось количество готовой продукции, хранящейся
на складе, так как мы приступаем к производству новой партии для заказчика лишь
после того, как он заберет все уже изготовленное. Раньше мы не могли быстро
выявлять остатки, и приходилось делать продукцию про запас.

Теперь проще контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. Узнать,
кто, когда и сколько должен нам заплатить, можно в любой момент. Раньше эти
показатели мы контролировали раз в неделю, потом полдня разбирались, кто и
сколько заплатил. Менеджер по продажам мог сказать, что уже все оплачено, а на
самом деле деньги должны были поступить лишь через два дня. Тем не менее через
неделю история повторялась: клиент опять забывал заплатить, и вновь нужно было
разбираться.

Брака стало в два раза меньше. Объем выпуска некондиционной продукции
сократился вдвое. Этому способствовало несколько обстоятельств. Во-первых, у
отдела технического контроля теперь есть все характеристики заказа, он их
проверяет на всех этапах производства и может своевременно предотвратить выпуск
некачественной продукции. Во-вторых, операторы полиграфического оборудования
получают материал точно по нормативу, и любой перерасход оперативно разбирается
на совещании по рентабельности. В-третьих, точное знание себестоимости
полуфабриката позволило усилить контроль за наиболее ответственными операциями.
Все эти меры снизили возможность выпуска бракованной продукции, в результате
улучшились отношения с конечными заказчиками.

Рост выпуска продукции. Благодаря автоматизации, а также ее следствиям
(например, нам удалось значительно снизить себестоимость) объем товарного
выпуска вырос на 43%, а объем продаж в денежном выражении – на 10%. Клиенты
стали делать больше заказов и быстрее получать продукцию.

Какие задачи еще предстоит решить? Мы пока не удовлетворены процессом
планирования производства. В стадии разработки находятся процессы
бюджетирования и управления денежными средствами. Существующие подходы в
холдинге и у нас различаются. Мы договорились о том, как их можно совместить,
так что скоро вновь пригласим внедренцев для реализации этих задач.

Шесть советов Генеральному Директору, который решится на автоматизацию

Во-первых, найдите увлеченного человека, который заинтересован в автоматизации
(он должен стать проводником идеи). Это обязательное условие. В нашей компании
таким человеком был я.

Во-вторых, создайте рабочую группу. При этом я уверен, что руководителю
проекта платить дополнительно в ходе внедрения нельзя: он начнет требовать
деньги за каждое движение. Гораздо эффективнее выдать премию по итогам, за
результат. А вот ее размер можно обсудить заранее.

В-третьих, Вам нужно будет зажечь идеей автоматизации как минимум 70%
руководителей подразделений. Они должны поддерживать Вас. Вот что я сказал,
например, сотрудникам отдела продаж: «Коллеги, вы будете рассчитывать
предварительную стоимость заказа за две-три минуты, сразу имея все нужные
параметры. У вас будут сохраняться все данные по заказчику, и, когда бы он ни
позвонил, вы сможете увидеть всю историю ваших взаимоотношений».

В-четвертых, обязательно потребуйте от представителей компании-внедренца
план-график и бюджет проекта. Рекомендую также заказать экспресс-диагностику –
тогда Вы сможете более точно оценить стоимость работ.

В-пятых, не пропустите момент, когда надо будет отказаться от услуг
компании-внедренца, чтобы не тратить лишних денег. Через некоторое время после
этого рекомендую взять в штат программиста «1С», который постепенно изучит
систему и затем сможет сам делать небольшие доработки на локальном уровне, без
глобальных изменений.

В-шестых, подпишите с компанией, которая будет внедрять программу, соглашение
о конфиденциальности. В нем стоит установить штрафные санкции за каждый случай
нарушения условий договора; мы, например, оговорили сумму в 500 тыс. руб.

Самое главное – не быть догматиком и понимать: то, что Вы внедрили, рано или
поздно придется изменять. Программа помогает отладить бизнес-процессы, в 90%
случаев она подсказывает, как правильно действовать. Но надо учитывать, что со
временем ее обязательно потребуется доработать. Например, если мы устанавливаем
новое оборудование, изменяем какой-то бизнес-процесс, формируем новое
подразделение, мы понимаем, что нужно будет позвать консультантов для создания
нового блока системы. Ставить такую задачу программисту – ошибка. Каждый должен
заниматься своим делом. Программист решает локальные задачи, внедренец –
глобальные.

Похожие записи