СОДЕРЖАНИЕ
* Введение
* Логистическая система предприятия, порядок построения
* Эффективность логистики, базовые KPI, мотивация
* Логистическая стратегия бизнеса
* Закупочная логистика, построение системы закупок
* Логистика производственных процессов
* Складская логистика, организация склада
* Распределительная логистика, системы дистрибуции
* Транспортная логистика и ВЭД
* Организационная структура службы логистики
I. ВВЕДЕНИЕ
Данное РУКОВОДСТВО разработано ведущими специалистами компании Logists.by по заказу Агентства США по
международному развитию (USAID) и предназначено для публичного распространения.
Logists.by является консалтинговой компаний, специализирующейся
на разработке и построении логистических систем на предприятиях различных
отраслей бизнеса.
Logists.by входит в состав Группы компаний Logists.by,
которая не только строит логистические системы но и их обслуживает.
Специалисты компании, принявшие участие в подготовке данного РУКОВОДСТВА имеют
богатый опыт управления логистическими подразделениями, а также разработки и
внедрения логистических решений в ходе консультационных проектов.
В данном РУКОВОДСТВЕ мы постарались максимально уделить внимание практическим
инструментам, актуальным для предприятий, представляющих отрасль легкой
промышленности.
Особенностью РУКОВОДСТВА является то, что при его разработке мы решили не
использовать литературные и интернет источники, а основываться только на своем
опыте и знаниях.
Тем самым мы хотели дать пользователям РУКОВОДСТВА максимально актуальные
инструменты, которые не встретишь в печатных изданиях, т. к. литература по
логистике содержит информацию, актуальность которой – 10-12 лет и более.
В процессе подготовки РУКОВОДСТВА для нас было важно минимизировать
теоретические выкладки, которые без труда можно получить через интернет.
Разрабатывая данное РУКОВОДСТВО, мы хотели сделать практическую инструкцию,
следуя которой предприятие сможет самостоятельно выстроить логистическую
систему в стартовом виде и далее непрерывно ее совершенствовать, разумеется,
используя информацию из разных доступных источников.
Дополнительно, специально для всех, кто интересуется логистикой, мы создали и
ежедневно поддерживаем некоммерческий интернет-ресурс logists.by, где пользователи руководства могут постоянно получать
обновляемую информацию по всем областям логистики, что является отличным
дополнением к РУКОВОДСТВУ.
Также на упомянутом ресурсе функционирует электронный форум, позволяющий
оперативно получать информацию от консультантов Logists.by и
других практиков, имеющих опыт решения задач в сфере логистики.
Перед началом работы над РУКОВОДСТВОМ мы определили особенности, отличающие
логистику предприятий легкой промышленности от других отраслей производства.
При всей универсальности логистических инструментов, используемых в абсолютно
разных сферах бизнеса, в легкой промышленности существуют отличия, которые,
прежде всего, касаются предприятий производящих продукцию конечного
потребления: одежду, обувь, белье, галантерейные изделия, предметы интерьера и
т. д.
Особенности логистики предприятий легкой промышленности:
* наиболее эффективный тип товаропроводящих систем – “Push”;
* короткий жизненный цикл продуктов – 6 мес. ;
* два периода сезонных периода “весна-лето” и “зима-осень”;
* высокая сложность прогнозирования спроса;
* большой производственный ассортимент (размеры, цвета);
* основные объемы продаж приходятся на начало сезонных периодов;
* остается много неликвидов на конец сезонных периодов;
* высокая стоимостная плотность товара (1 кг стоит более $ 30).
В логистической практике существует два типа товаропроводящих систем: “Pull”
(тянущая) и “Push” (толкающая) системы.
Справочно
Pull – тянущая система товародвижения, при которой вся цепочка поставок
планируется и функционирует на основании сформированных потребностей клиентов.
Push – выталкивающая система товародвижения, основанная на принципе активного
сбыта товаров, производство которых запланировано на основании либо
производственных мощностей компании, либо пропускной способности каналов
дистрибуции и ожидаемых финансовых результатов.
Работа в системе “Pull” эффективна для продуктов с длинным жизненным циклом
(продукты питания, непродовольственные FMCG, нефтепродукты и т. д. ).
Для продуктов с коротким жизненным циклом (fast-fashion, hi-tech, книги и
т. д. ) эффективной системой товародвижения является Push-система.
Справочно
Жизненный цикл продукта – период актуальности продукта на рынке: от момента
появления на рынке, до момента снятия с продажи.
Маркетологи в состав жизненного цикла продукта также включают время на
создание самого продукта.
Часто жизненный цикл путают со сроком годности, что не является тождественными
понятиями.
В легкой промышленности у продуктов конечного потребления, жизненный цикл
очень короткий и составляет не более 6-ти месяцев.
Т. е. после 6-ти месяцев продукт теряет на рынке актуальность и превращается в
неликвид.
Разумеется, продукт, не проданный за 6 месяцев, не утрачивает свои физические
свойства, однако важно понимать, что такой мощный маркетинговый инструмент как
мода делает данный продукт невостребованным по окончании этого короткого
периода времени.
Исключением являются предметы интерьера (декоративные ковры, напольные
покрытия, декоры и т. д. ), у которых жизненный цикл может достигать 7-8 лет, а
также спецодежда, выполняющая исключительно утилитарные функции.
Справочно
Мода – маркетинговый инструмент, искусственно сокращающий жизненный цикл
продукта за счет частой смены общественного мнения касательно критериев,
предъявляемых к выбору продукта.
Если теоретически представить, что мода как бизнес-инструмент, активно
используемый в легкой промышленности, перестала существовать, то не сложно
рассчитать объем падения продаж, например, одежды и обуви, в 5 – 15 раз в
зависимости от сегмента рынка.
Короткий жизненный цикл продуктов, как неизбежный отраслевой фактор легкой
промышленности, сильно осложняет процессы планирования, т. к. практически
невозможно на основании статистики продаж товаров в предыдущем сезоне
спрогнозировать с высокой точностью продажи новой коллекции.
Дополнительный фактором осложняющим работу с ассортиментом является
необходимость производства одного и того же изделия в нескольких размерах и
цветовых решениях, что в десятки раз увеличивает число товарных артикулов (SKU
– Stock Keeping Unit).
Также как видно из последнего рисунка, одним из ключевых требований для
логистики предприятия легкой промышленности, является своевременное насыщение
рынка товарами, произведенными для соответствующего сезона (основные объемы
продаж приходятся именно на начало сезона).
При этом достаточно серьезной проблемой предприятий отрасли являются товарные
остатки готовой продукции на конец сезонного периода, что требует оперативного
избавления от них, т. к. в следующем сезоне эти товары уже не потребуются рынку.
И последняя логистическая особенность отрасли, заслуживающая отдельного
упоминания – высокая стоимостная плотность товара, что делает доставку товаров
высоко рискованной: например стоимость транспортных рисков для партии,
поставляемой стандартным 20-футовым контейнером колеблется в пределах от $
250’000 до $ 1’500’000.
II. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ, ПОРЯДОК ПОСТРОЕНИЯ
Прежде чем речь пойдет о том, как выстроить логистическую систему на
предприятии легкой промышленности, важно разобраться, что она собой
представляет, какие выгоды несет для бизнеса и в каких инструментах эти выгоды
сосредоточены.
Ведь перед тем как мы занялись построением логистической системы предприятие
как-то функционировало и возможно приносило неплохую прибыль.
Справочно
Логистика – прикладная наука, об управлении материальными потоками, основанная
на реализации системного подхода к управлению товаропроводящими функциями.
Логистическая система – система товаропроводящих функций (закупки, сбыт,
транспортировка, производство), обеспечивающая, высокую надежность и полноту
удовлетворения потребительского спроса, а также оптимальность издержек за счет
системного подхода.
Основа логистики – системный подход к товаропроводящим функциям.
Математический смысл логистики – сумма локальных результатов всегда будет
меньше чем системный.
Логистическая система предприятия представляет собой систему, включающую в
себя нижеперечисленные товаропроводящие функции, реализация которых выполняется
на системном уровне:
* закупочная деятельность или снабжение;
* процессы таможенного оформления;
* планирование производства и сам производственный процесс;
* складирование материалов, готовой продукции, полуфабрикатов;
* транспортировка материалов, готовой продукции, полуфабрикатов;
* дистрибуция готовой продукции и обслуживание рекламаций.
Ниже приведен пример операционной схемы логистической системы одного из
реально существующих предприятий легкой промышленности, где видно, что все
товаропроводящие процессы связаны между собой, образуя единую товаропроводящую
систему.
При этом на большинстве предприятий постсоветского пространства реализация
каждой из перечисленных функций, выполняется дискретно.
Например, зачастую планирование производства осуществляется без учета
ограничений, существующих в закупочной или сбытовой деятельности предприятия, в
результате страдает производство, т. к. неучтенный аспект закупок провоцирует
сбои на производстве.
Результат – заказ клиента выполнен не в срок или в неполном объеме.
Основная идея логистики, как бизнес инструментария состоит в переходе от
дискретного управления товаропроводящими функциями к системному управлению.
Многие руководители и специалисты часто задают вопрос, что даст логистика
нашему предприятию, кроме того, что нам придется совершить достаточно серьезные
изменения?
Наши специалисты обычно в таком случае отвечают: ничего не даст, кроме того,
что вы начнете больше зарабатывать.
Тогда звучит следующий вопрос, насколько больше и за счет чего мы будем больше
зарабатывать?
Здесь, разумеется, каждый конкретный случай индивидуален.
В практике наших специалистов есть рекорды, например, после построения
логистической системы на одном крупном машиностроительном предприятии его
прибыль возросла в первый год работы логистической системы в 4,5 раза.
Однако существуют и некие закономерности, выявленные в ходе нашей практики.
Например, одна из них: большинство из компаний, с которыми мы сотрудничали,
изначально в среднем недополучало около 40% своего оборота, только по одной
причине – на момент возникновения спроса, на складе компании отсутствовали
некоторые позиции, заявленные в ассортименте.
В такой ситуации клиент либо забирал только часть своего заказа, либо
отказывался от заказа полностью.
Постарайтесь ответить на вопрос, как бы изменилась ваша компания, если бы в
течение двух-трех месяцев ваши продажи выросли бы на 40%?
Этот тот минимум, который легко достичь с помощью логистических инструментов.
Т. е. логистику стоит воспринимать как систему бизнес-инструментария,
ориентированную на увеличение прибыли предприятия.
Таким образом, если Вы построили логистическую систему, а ваши доходы остались
на предыдущем уровне, значит, вы сделали что-то не так.
Теперь, давайте проанализируем, за счет чего конкретно увеличивается прибыль
предприятия после построения в нем логистической системы?
На этот вопрос мы ответим, используя результаты недавних наших исследований.
Мы проанализировали все наши проекты за последние три года, связанные с
построением логистических систем на различных предприятиях, в том числе и на
предприятиях легкой промышленности.
Нас интересовало, за счет каких действий и изменений выросла прибыль наших
клиентов после построения логистических систем.
Полученное приращение прибыли (между состоянием “до” и “после”) мы принимали
за 100% и дальше разделяли эти 100% на результаты внедрения отдельных
логистических инструментов.
Если вы внимательно посмотрите на нижнюю часть иллюстрации (слева – направо),
то увидите следующее:
Оптимизация закупочной деятельности предприятий за счет построения системной
работы с поставщиками и перевозчиками материалов, совершенствования таможенных
процедур и балансировки запасов сырья, а также устранения откатов, принесла в
общем объеме приращения прибыли только десятую часть общего результата, а
именно 9,8%.
Справочно
Откат – вид взятки должностному лицу на предприятии (например, специалисту по
закупкам или специалисту по перевозкам), принимающему решение о выборе
поставщика, перевозчика, подрядчика.
Откат выплачивается поставщиком, перевозчиком или подрядчиком лицу
принимающему решение из суммы уплаченных средств за поставку товаров или
выполнения услуг.
Наиболее часто откатами “болеют“ государственные предприятия, а также частные
компании, на которых процедуры принятия решений о выборе поставщиков,
перевозчиков и подрядчиков являются непрозрачными.
Из нашей практики в 99% случаев факты получения откатов легко поддаются
профилактике и выявлению, если, разумеется, в этом заинтересовано само
руководство предприятия.
Оптимизация складской деятельности принесла клиентам 1,7% + 2,5%,
соответственно за счет складов сырья и материалов и складов готовой продукции,
что вообще является несущественным в общем результате.
Оптимизация процессов производства на общем фоне в среднем принесла клиентам
12,8% эффективности.
На самом деле совершенствование производственных процессов могло бы дать более
заметный результат, однако не все клиенты “шли до конца”, т. к. зачастую, это
требовало достаточно больших инвестиций и изменения генеральной стратегии
бизнеса.
Оптимизация дистрибьюторской деятельности, как видно из схемы в среднем давала
8,2% приращения прибыли.
Если сложить перечисленные достижения, то в сумме получится всего лишь 35%
эффективности.
Остальные 65% получены только за счет перехода к системному управлению
товаропроводящими функциями.
Порядок построения логистической системы
После того как мы разобрались, что такое логистическая система и приняли
решение выстроить ее в своем бизнесе, важно понимать, в какой
последовательности нужно двигаться, чтобы в результате получить полноценно
работающую логистическую систему в своей компании.
С точки зрения нашего опыта мы не рекомендуем изначально ориентироваться на
максимально эффективную форму логистической системы, т. к. вероятность
достижения такого результата с первой попытки стремиться к нулю.
Мы рекомендуем двигаться последовательно, ставя в качестве стартовой задачи –
построение логистической системы первого уровня.
Алгоритм построения логистической системы первого уровня выглядит следующим
образом:
После того как выстроена логистическая система первого уровня, имеет смысл
переходить к этапу непрерывного совершенствования созданной логистической
системы.
Благодаря этому логистическая система будет переходить на более высокие уровни
эффективности.
Однако в данном РУКОВОДСТВЕ мы ограничимся только логистическими инструментами
первого уровня, т. к. особенности дальнейшего совершенствования существенно
зависят не столько от специфики отрасли, а в первую очередь от специфики самого
бизнеса, где все очень индивидуально и требует эксклюзивного подхода.
III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛОГИСТИКИ, БАЗОВЫЕ KPI, МОТИВАЦИЯ
Обязательным условьем управляемости логистической системы любой компании
является возможность количественно измерять ее эффективность, т. е. с помощью
специальных показателей.
Справочно
KPI (Key Performance Indicators) – группа показателей, которые применяются как
для оценки эффективности как бизнес в целом, так и его составляющих:
подразделений, бизнес-процессов, сотрудников.
Ниже приведены KPI для оценки логистической системы, которые универсальны
практически для любого бизнеса:
Первый и самый фундаментальный показатель эффективности логистической системы
– уровень логистического сервиса или уровень удовлетворения спроса (Service
level).
Данный показатель демонстрирует: какая доля заказов из всего объема заказов,
поступивших на предприятие, фактически выполнена.
Рекомендуемое целевое значения SL для большинства компаний = 95 ~ 96%.
Второй показатель, позволяющий оценить эффективность управления товарными
запасами предприятия – оборачиваемость запасов (Stock turnover).
Цель данного показателя состоит в ограничении возможностей службы логистики
для создания избыточных товарных запасов материалов, полуфабрикатов и готовой
продукции.
Также, показатель оборачиваемости стимулирует непрерывную работу с неликвидами.
Целевое значение оборачиваемости определяется согласно методологии “кривой
опыта”.
Третий показатель, дающий оценку стоимостной эффективности логистической
системы – эффективность управления логистическими затратами (Logistic cost
efficiency).
Логистические издержки и себестоимость или оборот принимаются на отгруженный
товар.
Целевое значение показателя эффективности управления логистическими
издержками, аналогично показателю оборачиваемости определяется согласно “кривой
опыта”.
На практике приведенные KPI используются не только для измерения эффективности
логистической системы предприятия, но и для мотивации сотрудников логистических
подразделений, ориентируя их на достижение целевых значений перечисленных
показателей.
Мотивация руководителей и специалистов логистических подразделений
Система мотивации специалистов и руководителей в сфере логистики должна
функционировать для достижения вышеприведенных KPI.
Основываясь на собственном опыте, в ходе разработки системы мотивации для
руководителей и специалистов логистических подразделений, рекомендуем разделять
потенциальный доход (заработную плату) сотрудника на две части: фиксированную и
переменную.
Наиболее эффективная пропорция деления – 30% и 70%, соответственно для
фиксированной и переменной частей.
Фиксированная часть – неизменная в краткосрочном периоде времени сумма,
выплачиваемая сотруднику независимо от результатов его труда.
Переменная часть, соответственно, разделяется на количество бонусов
соответствующих числу KPI в соответствии с пропорцией, отражающей приоритет
целей.
Для каждого KPI фиксируются нормальное (целевое) и минимальное значения.
При достижении нормального значения бонус выплачивается в полном объеме, в
ситуации отклонения фактического значения от нормы пропорционально изменяется и
бонус.
При фактических значениях отмеченных ниже минимальной отметки соответствующий
бонус не выплачивается.
Например, для руководителя отдела закупок устанавливаются показатели,
характеризующие качество управления всеми SKU отдела, для специалистов по
закупкам – устанавливаются для SKU по закрепленным группам материалов.
Система мотивации работников склада
Система мотивации работников склада должна выполнять функцию стимулирования
высокой производительности и качества труда работников склада и соответствовать
принципам справедливости и прозрачности: “Сколько заработал – столько получил”.
При этом система мотивации, которая эффективна для специалистов и
руководителей логистических подразделений будет неэффективна для работников
склада (кроме заведующих складами и кладовщиков), в силу своей сложности для
данной категории работников.
Поэтому для работников склада необходимы отдельные подходы к мотивации.
Как правило, складской процесс на предприятиях легкой промышленности (склад
готовой продукции) представлен следующими стандартными операциями:
Все складские операции выполняются на основании соответствующих заданий,
генерируемых и распределяемых автоматизированной системой управления складом
(WMS), при отсутствии WMS задания печатаются и выдаются вручную.
Справочно
WMS (Warehouse management system) – специализированный программный продукт,
предназначенный для комплексного управления всеми складскими процессами.
Условием работоспособности данной системы мотивации является универсальность
работников склада, т. е. каждый работник может выполнять любые складские
операции (кроме операций складского учета) в зависимости от полученного задания.
В зависимости от вида и специфики склада определяется учетная единица работ,
например для склада готовой продукции в качестве учетной единицы целесообразно
принять одну единицу изделия, для склада материалов – одну строку складского
или товаротранспортного документа.
Таким образом, месячный объем выработки работника склада готовой продукции
измеряется числом переработанных изделий за отчетный период, аналогично для
работников склада материалов.
Структура заработной платы складского работника представлена 2-мя частями:
* фиксированной частью (оклад);
* переменной частью.
Фиксированная часть выплачивается независимо от объема работ выполненных
работником и может изменяться в зависимости от соблюдения трудовой дисциплины,
количества фактически отработанных дней, а также возможных взысканий и вычетов.
Размер переменной части в полной мере зависит от интенсивности работы
сотрудника и определяется по формуле:
Чем выше доля переменной части в общем размере заработной платы работника, тем
выше его уровень мотивации.
Со своей стороны для работника склада мы рекомендуем следующее распределение
заработной платы между постоянной и переменной частями: 15% и 85%
соответственно.
Таким образом, если предприятие декларирует зарплату складского работника – $
400 (определяется исходя из локального рынка труда и кадровой политики
предприятия), то она будет иметь следующую структуру:
* $ 60 – фиксированная часть (15% от $ 400);
* $ 340 – средняя переменная часть (85% от $ 400).
Для расчета переменной части необходимо определить рабочий тариф, т. е. сумму
денег, которая будет выплачиваться работнику за единицу выполненных работ.
Расчет тарифа выполняется и корректируется в зависимости от оптимально
значения производительности труда (Max Х 80%) в учетную единицу времени (смена,
календарный месяц с учетом выходных дней).
Например, если склад готовой продукции ежедневно отгружает 9 000 единиц
товара, и при этом на складе работает 12 сотрудников, то на складе ежедневно
выполняется 9 000 * 5 = 45 000 операций. При 22 рабочих днях – 45 000 * 22 =
990 000 операций в месяц.
Планируемый месячный фонд переменной части работников склада – $ 400 * 12 = $
4 800.
Таким образом, стоимость одной операции составляет $ 4 800 / 990 000 операций
= ₵ 0,5.
Т. е. за обработку одной единицы товара, а именно выполняя приемку, размещение,
комплектацию, упаковку или загрузку машины, работнику склада будет начислено ₵
0,5.
Аналогичный подход к мотивации подходит для специалистов по складскому учету,
что активно практикуется в банковской сфере (тарифицируется стоимость
выполнения учетной операции).
IV. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА
Справочно
Логистическая стратегия предприятия – комбинация принципов, методов и
инструментов, которые выбраны для эффективного достижения логистических целей
компании.
Разработка логистической стратегии включает в себя определение логистических
целей компании, которые должны быть обязательно измеряемыми.
Основой для разработки логистической стратегии является генеральная стратегия
бизнеса.
Большинство компаний, к сожалению, не имеют генеральной стратегии, практикуя
ситуационный менеджмент.
В таких обстоятельствах, перед разработкой логистической стратегии, логично
заняться определением генеральной стратегии всего бизнеса, в обратном случае
может возникнуть внутреннее стратегическое противоречие.
Примером такого противоречия может быть следующий случай, швейное предприятие
заявляет на рынке о производстве качественных изделий ориентированных на
деловых людей.
При этом логисты всеми силами минимизируют издержки на товарообращение, в
результате чего потребитель получает продукт изготовленных их низкокачественных
материалов, а нужный размер может отсутствовать в принципе, т. к. минимизируя
издержки на товарообращение, логисты, как правило, сокращают размерную матрицу.
На самом деле, когда у компании формализована генеральная стратегия,
определение логистической стратегии не является сложным вопросом, т. к. число
возможных логистических стратегий ограничено всего четырьмя вариантами.
При этом важно понимать, что на практике не существуют моно-логистических
стратегий.
Реальные логистические стратегии представляют собой комбинации из
представленных вариантов.
Также важно осознавать, что логистическая стратегия компании не может
одновременно включать в себя все стратегические варианты, как хотелось бы
изначально, по причине их взаимоисключения.
Стратегия максимизации логистического сервиса
Данная стратегия ориентирована на максимизацию уровня удовлетворенности спроса
и количественно выражается через максимизацию показателя SL (Service level):
При выборе этой стратегии, целевое значение SL рекомендуется нормировать на
уровне 95%.
Остальные логистические цели (высокая оборачиваемость и минимальные
логистические издержки) в данном случае не исключаются, но признаются
вторичными.
Стратегия минимизации логистических издержек
Стратегия минимизации логистических издержек предполагает в качестве фокуса
логистической деятельности – минимизацию затрат, связанных с товарообращением в
т. ч. в ущерб другим логистическим показателям, в первую очередь SL.
Речь идет о минимизации затрат на сырье и закупаемые товары, перевозки
(включая внутренние), таможенную очистку, складирование, дистрибуцию, возвраты
и обслуживание рекламаций.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру
Стратегия минимизации инвестиций основана на выборе логистических решений
предполагающих минимальные или нулевые инвестиции в логистическую
инфраструктуру.
Данная стратегия выбирается, как правило, в случаях, если предприятие
ограничено в инвестиционных возможностях в принципе или инвестирование других
сфер бизнеса является более целесообразным.
Также данную логистическую стратегию выбирают предприятия, работающие на
экономических территориях с низким инвестиционным индексом.
Стратегия логистического аутсорсинга
Стратегия логистического аутсорсинга предполагает максимально возможную
передачу логистических бизнес-процессов третьей стороне (экспедиторам,
перевозчикам, таможенным агентам, 3PL – операторам и т. д. ) для концентрации
самой компании на ключевых компетенциях бизнеса – дизайн, ритейл, производство,
маркетинг.
Данная стратегия применяется, прежде всего, в ситуациях, когда необходимая
скорость построения логистической системы существенно выше скорости
строительства складов, приобретения транспортных единиц, а также в ситуациях
недостаточного или экономически нецелесообразного инвестирования в
логистическую инфраструктуру.
Стратегия логистического аутсорсинга также является преимуществом для
компаний, бизнес которых требует высокой гибкости (новые территории сбыта,
новые поставщики).
Возможные стратегические комбинации
Ниже приведены наиболее часто встречающиеся на практике стратегические
комбинации (при этом число возможных комбинаций гораздо больше представленных в
таблице):
Логистические стратегии
Комбинации
1
2
3
4
5
Максимизация логистического сервиса
X
X
X
Минимизация логистических издержек
X
X
X
Минимизация инвестиций в инфраструктуру
X
X
Логистический
аутсорсинг
X
X
X
X
V. ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА, ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК
Закупочная логистика – это функциональная подсистема логистики, отвечающая за
бесперебойное и эффективное обеспечение предприятия материальными ресурсами.
Планирование закупок
Обязательным условием построения эффективной системы закупок является создание
эффективного механизма сквозного планирования потребностей в материалах.
Для того чтобы знать, что нужно закупать необходимо прежде всего понимать, что
планируется продавать и соответственно производить.
Из плановых объемов производства легко формируются потребности в материалах,
из которых в свою очередь получаются планы закупок.
Товарное планирование предприятий легкой промышленности включает в себя
долгосрочное годовое планирование и краткосрочное понедельное планирование
(производственные задания).
Годовое планирование, как правило, делится на два полугодовых цикла, что
особенно выражено в fast-fashion бизнесе, где присутствуют два временных
интервала: “весна-лето”, “осень-зима”.
При планировании в легкой промышленности, важно учитывать, что специфика
отрасли предполагает работу товаропроводящих систем в Push-формате, что
подробно рассматривалось во введении к РУКОВОДСТВУ.
Как видно из вышеприведенного рисунка, отражающего цепочку планирования,
качество планирования закупок в первую очередь зависит от качества планирования
продаж, что в свою очередь измеряется с помощью показателя FP (Forecast
precision):
На практике бизнес-процесс планирования закупок выглядит следующим образом:
Результатом процесса является как сам план закупок, так и заключенные договоры
с будущими поставщиками.
Выбор поставщиков
Отдельного внимания в ходе построения системы закупок заслуживает вопрос
поиска и выбора поставщиков.
Наш опыт показывает, что наиболее эффективная политика сотрудничества с
поставщиками – долгосрочные взаимовыгодные отношения, построенные на принципах
честности и прозрачности.
Задача специалистов по закупкам – сформировать и поддерживать эффективный
портфель поставщиков, который состоит из основных и обязательно альтернативных
поставщиков для каждой товарной группы.
Задача основных поставщиков состоит в обеспечении предприятия основными
объемами материалов и им отдается 90-95% поставок.
Альтернативные поставщики имеют не менее значимую роль по отношению к
основным, хотя им отдается всего лишь 5-10% закупок.
Альтернативные поставщики выполняют роль “подушки безопасности” в период когда
основные поставщики временно утрачивают возможности поставок.
Альтернативные поставщики являются профилактической мерой “синдрома
монополиста” у основных поставщиков.
Также альтернативный поставщик – это безопасный статус для новых поставщиков,
которым на начальном этапе сотрудничества рискованно отдавать стратегические
объемы поставок.
При всей очевидности процесса поиска поставщиков (интернет, выставки,
рекомендации производителей оборудования и т. д. ) более сложным является вопрос
выбора наилучшего поставщика из множества потенциальных.
Как показывает практика, большинство специалистов по закупкам, зачастую, не
могут мотивировать выбор того или иного поставщика измеримыми категориями, что
ставит под сомнение факт работы компании с лучшими поставщиками.
Ниже приведена технология выбора, которая с одной стороны достаточно проста и
логична, а с другой позволяет получить эффективный результат.
Предлагаемая технология основана на критериальной оценке поставщиков, между
которыми производится выбор, для последующего сравнения оценок и выбора
наилучшего варианта.
В качестве критериев выбора предлагается две шкалы: критерии первичной оценки
и критерии вторичной оценки:
Идея оценки и сравнения предполагает выбор наилучшего поставщика на основании
критериев первичной оценки.
Вторичная оценка применяется только тогда, когда первичные оценки у
поставщиков полностью совпали, что на практике встречается очень редко, в таких
случаях рекомендуется использовать шкалу вторичной оценки.
Вышеописанные инструменты касаются стратегического управления закупками.
Оперативный процесс закупок
Далее пойдет речь о регулярном бизнес-процессе закупок, постоянная задача
которого состоит в обеспечении бесперебойности производства с одной стороны и
оптимизации издержек на закупки с другой.
Оперативный процесс закупок начинается с размещения заказа на поставку, что
включает в себя мониторинг текущих товарных запасов, расчет потребностей
будущих периодов, непосредственно подготовку заказа и его отправку поставщику.
Мониторинг товарных запасов выполняется постоянно для выявления позиций,
запасы которых нуждаются в пополнении.
Перед тем как раскрыть технологию мониторинга товарных запасов имеет смысл
рассмотреть, как происходит движение товарных запасов на предприятии.
Если взять в качестве примера некот