Согласно общепризнанному определению, логистическая стратегия — это
долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики,
касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и
межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим
менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Некоторые
зарубежные авторы определяют логистическую стратегию как инструмент
конкурентной борьбы, состоящий из множества факторов, которые способствуют
высокой организационной «конкурентной реактивности», т. е. способности быстрее
и лучше реагировать на изменения рынка.
Среди множества логистических стратегий выделяют несколько базовых, которые
наиболее широко используются при построении логистических систем: минимизации
общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса,
минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру и логистического
аутсорсинга.
Стратегия аутсорсинга широко применяется в логистике: современный бизнес все
чаще концентрируется на ключевых сферах деятельности и компетенциях, а
непрофильные виды деятельности передает сторонним подрядчикам — аутсорсинговым
компаниям. В общем виде под аутсорсингом понимается передача аутсорсинговой
компании, специализирующейся в соответствующей области, некоторых
бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании. Под логистическим
аутсорсингом понимается целенаправленное привлечение партнера — логистического
посредника, оператора или провайдера — для оказания определенных логистических
услуг. Некоторые авторы считают, что логистический аутсорсинг, услуги
3PL-провайдеров и контрактная логистика являются синонимами и подразумевают
использование услуг сторонних компаний для выполнения тех или иных операций.
Аутсорсинг стал мощной альтернативой традиционным вертикально интегрированным
компаниям, поскольку позволяет организациям быть более гибкими,
сосредотачиваться на ключевых компетенциях и выстраивать долгосрочные
взаимовыгодные отношения.
Инсорсинг, в свою очередь, предполагает создание собственной логистической
инфраструктуры и самостоятельное выполнение операционной логистической
деятельности. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый характер
и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по
профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности инфраструктуры и
отдельных систем на основе контракта, длительностью не менее года. Наличие
бизнес-процесса является отличительной чертой логистического аутсорсинга от
других различных форм оказания услуг. Как правило, на аутсорсинг передаются в
первую очередь транспортные и складские операции; тем не менее, иногда внешним
компаниям передаются на выполнение и координирующие логистические функции,
например, управление запасами. Аутсорсинг позволяет компании-клиенту повысить
эффективность выполнения логистических операций и гибкость реагирования на
изменения внешней среды.
Аутсорсинговые компании могут предоставлять достаточно широкий спектр услуг,
которые постоянно совершенствуются с учетом изменяющихся требований заказчиков,
а также привлекать субподрядчиков для оказания дополнительных услуг или при
выполнении заказов больших объемов. Аутсорсинговые компании уровня 3PL и выше
осуществляют комплексное решение проблем заказчика, беря на себя организацию
движения не только материального потока, но и информационного и финансового.
Кстати говоря, именно следствием этого стала тенденция заказчиков к сокращению
количества привлекаемых аутсорсинговых компаний и заключению с ними
долгосрочных партнерских отношений.
В большинстве случаев при передаче логистических функций и операций на
аутсорсинг доминируют мотивы сокращения логистических издержек, превращения
постоянных издержек в переменные и сглаживания нагрузок в пики. Экономия на
издержках при партнерстве с логистическим оператором достигается за счет
возможности оператора минимизировать издержки на выполнение логистических
функций и операций за счет роста масштаба деятельности и оптимизации загрузок
транспорта — FTL-загрузки. Также у логистических операторов снижаются издержки
за счет эффекта специализации, возникающего в силу концентрации подрядчика на
ключевой сфере деятельности.
Принятие решения «инсорсинг / аутсорсинг» в логистике является разновидностью
стратегической задачи «делать или покупать», известной как MOB — “Make or Buy”.
Решение «инсорсинг / аутсорсинг» принимается по минимуму общих затрат — Total
Cost of Ownership (ТСО), при этом должен быть проведен тщательный анализ и
оценка всех составляющих ТСО для обоих вариантов (рисунок 1).
Рисунок 1. Схема принятий решения “Make or Buy” в логистике
В состав ТСО при решении «покупать услуги» входят такие факторы, как тарифы на
услуги логистических посредников, маркетинговые издержки, связанные с изучением
и анализом рынка поставщиков логистических услуг, транзакционные издержки по
поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых
контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка печатной и
электронной информации), затраты денежных и временных ресурсов на анализ
качества логистического сервиса у разных поставщиков, затраты на заказы,
планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, а также
управленческие расходы и др. В состав ТСО при решении «делать самому» входят
затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры, расходы на
собственную операционную логистическую деятельность, управленческие и накладные
расходы службы логистики и др.
Помимо анализа TCO можно использовать такой инструмент, как поле принятия
решений “Make or Buy” (рисунок 2).
Имеет смысл выбирать аутсорсинг, если достигается достаточно высокое
соответствие стратегии и целям компании, выбранным целевым критериям (стоимость
услуги, показатели качества и надежности выполнения услуги, гибкость
логистического контрагента в оказании услуги и т. д.), а также имеется высокая
вероятность сохранения ключевых компетенций предприятия при переходе на
аутсорсинг. В обратном случае, т. е. при низком соответствии стратегии
компании, целевым критериям и низкой вероятности сохранения ключевых
компетенций вследствие, например, утраты прав собственности на уникальные
продукты или технологии, целесообразно выбрать инсорсинг.
В общем виде основные причины принятия решения «Делать» или «Покупать»
представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Основные причины «Делать» или «Покупать»
Причины «Делать»
Причины «Покупать»
• Поддержка ключевых компетенций
• Неопределенность поставщиков услуг (риск сделать хуже)
• Гарантии адекватного обслуживания
• Наличие избыточного персонала или логистических мощностей
• Поддержание желаемого уровня качества сервиса
• Предотвращение сговора поставщиков услуг
• Защита персонала от увольнений и поддержание морального духа коллектива
• Защита прав собственности на технологии и уникальные проекты
• Увеличение или поддержание размеров компании
• Более высокая интеграция логистических процессов
• Сосредоточение на ключевых компетенциях
• Снижение затрат на основные фонды
• Повышение гибкости
• Повышение оборачиваемости активов и запасов
• Снижение общих операционных (логистических) затрат
• Сохранение обязательств перед существующими поставщиками
• Приобретение новых технологических или управленческих возможностей
• Отсутствие мощностей для выполнения операций
• Страхование за счет наличия альтернативного источника услуг
• Неадекватные технологические или управленческие ресурсы и др.
При этом логистический аутсорсинг часто воспринимается как задача, которая
базируется только на экономической эффективности, однако при выборе аутсорсинга
необходимо также принимать во внимание стратегические аспекты — сложность
выполнения функций / операций и их влияние на повышение конкурентоспособности
компании. Исходя из этого, на решение делать или покупать влияют следующие
факторы:
· экономические — издержки, связанные с производством услуг и работ внутри
компании или приобретением из внешних источников;
· стратегические
· качество производства работ и услуг по данной логистической операции;
· стратегическая значимость для компании данной операции или услуги;
· скрытый потенциал и возможности совершенствования внутри компании данной
работы или услуги.
Аутсорсинг имеет ряд преимуществ для компании, передающей часть своих функций
сторонней компании, однако он не лишен и недостатков. В таблице 2 представлены
основные преимущества и риски аутсорсинга в современных рыночных условиях
российской экономики.
Таблица 2.
Основные преимущества и риски аутсорсинга логистических операций
Преимущества
Риски
Снижение накладных издержек
Повышение транзакционных издержек
Превращение постоянных издержек в переменные (повышение прозрачности и
планирование издержек)
Невысокая возможность долгосрочного планирования издержек
Уменьшение нагрузки на менеджмент компании
Нагрузка на менеджмент за счет сложностей в местах пересечения компетенций
Снижение сложности управления и повышение гибкости предприятия
Уменьшение степени влияния на процессы и их контроля
Концентрация на основных сферах деятельности
Утрата специфических, стратегически важных ноу-хау
Использование сторонних ноу-хау
Возможен ущерб качеству выполнения операций
Преобразования в сознании — усиление внутренней ориентации на рынок
Возникновение нестабильной культурной среды — опасения и недоверие затронутых
и незатронутых процессом аутсорсинга
В целом, компании выделяют следующие положительные аспекты влияния
логистических посредников на их бизнес (рисунок 3):
Рисунок 3. Влияние логистических посредников на бизнес компании
От успешной реализации стратегии аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в
целом: деловая репутация компании, стоимость ее акций на фондовых биржах,
взаимоотношения с партерами, клиентами и конкурентами, перспективы развития и
т. д. Важно понимать, что предприятие, отдающее реализацию логистической
функции или операции на аутсорсинг, рискует потерять контроль над
осуществлением функции или операции и издержками, а также знание рыночной
конъюнктуры. Для эффективной реализации стратегии логистического аутсорсинга
необходимо доверие и понимание контрагентов, совместное согласование целей и
стратегий, обоюдное участие в принятии решений. Перспектива успешного
аутсорсинга — это, прежде всего, стремление к долговременному стратегическому
партнерству при специализации партнеров на своих ключевых компетенциях.