Исходя из личного опыта, могу сказать, что для принятия положительного
решения, очень важно, чтобы при общении с собственником или топ. менеджером,
был получен ответ на вопрос: «Есть ли план развития компании в перспективе на
ближайшие 3-5 лет?». К сожалению, далеко не всегда, есть однозначный ответ о
целях и задачах, на срок даже более года. Например — «Сейчас мы не готовы
загадывать, так как у нас тяжелая ситуация в компании (на рынке, в стране), и
наша основная задача выжить (продержаться)!!!». Насколько обоснован, такой
ответ? Имеет ли смысл ставить цели себе и подученным, если сам руководитель не
может себе однозначно ответить: что будет с компанией и сотрудниками?

Может ли компания позволить себе жить только сегодняшним днем?Задаваясь
только целью: продержаться или выжить с учетом текущей ситуации?

Не правильнее, с учетом сегодняшней динамики, держать руку на пульсе событий:
проводить оценку рынка, в котором представлена ваша компания (успехи
существующих игроков, появление новых конкурентов, потребительский спрос в
связи с появление новых продуктов и т.д.), искать новые ниши и перспективные
направления? Ставить «целеуказатели» для компании, чтобы была возможность
оценивать достижения по сравнению с текущими?

Одним из способов управления путями достижения цели, является система
планирования.

Виды планирования разделяются по длительности прогнозирования (на какую
перспективу составляется план мероприятий или прогноз) на Стратегическое и
Тактическое и по направлениям в которых проводится прогнозирование, так
например для Логистического подразделения предлагаю следующие обязательные виды
планирования:

1. Определение закупочной стратегии;

2. Планирование (моделирование) грузопотока и пропускной способности Логистики
(трудоресурсов; техники и требуемых площадей под хранение и т.д.);

3. Финансовое планирование (бюджетирование, инвестпрограмма).

Далее предлагаю, пример и практики, как с помощью усовершенствования
действующей в компании системе планирования и введения новых методик удалось за
короткий срок (данный проект длился 3 месяца), удалость добиться реальных и
ощутимых финансовых результатов, так же снизить риски своевременного
неисполнения заказов по причине отсутствия сырья и материалов для
производственной программы.

Прихожу на должность Директора по ресурсному обеспечению производства в
компании по изготовлению и продаже конструкций из стеклопакетов. Сталкиваюсь с
тем, что закупки комплектующих и материалов для производства, осуществляются
исключительно под заключенный договор. На мой вопрос о планировании потребности
на год (месяц), мне отвечают, что это не возможно и что принято работать под
договор. Можно конечно сказать, что данный подход «однозначно» неправильный или
правильный. Предлагаю рассмотреть плюсы и минусы, и тогда уже делать выводы.

Вот, примерно те выводы, к которым я пришел, ознакомившись с работой
подведомственного мне подразделения:

Направления

Положительные стороны Недостатки
Система закупок — Денежные средства компании не замораживаются в виде активов
на складе.
— Отказы от заявок или срывы в сроках поставок, за счет исполнения заказов
крупных заказчиков.
— Нет возможности дисконтировать сумму закупок;
— Крупные поставщики не заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве;
— Нет возможности четко планировать расход денежных средств.

Транспортная логистика
— Есть риски срывов, в случае возникновения проблем у поставщиков и
отсутствует время для размещения заказу у другого поставщика.
— Стоимость доставок мелких партий удорожает транспортную составляющую.
— У поставщиков есть понятие партионности и минимальных объемов отгрузки,
следовательно, поставки мелкими партиями сужают круг поставщиков, компания не
получает дополнительных скидок на партию.

Складская логистика — Не требуется дополнительного места хранения, сырье
(материал) доставляется под конкретную производственную программу.

Что было сделано?

Понятно, что менять все полностью – не выход. Я пришел в компанию, которая
уже работала и до меня, есть устоявшиеся процессы. Моя задача, провести
оптимизацию, сломать действующую систему и возвести на ее месте новую, мне
никто не позволит!

Мой план действий план мероприятий, который был предложен и одобрен
руководством компании.

Этап №1. Подготовка (сбор информации, оценка)

— Был проведен анализ закупаемого сырья и материалов АВС XYZ;
— Проведен анализ пула поставщиков. Была проведена оценка и сравнение по
основным 5ти критериям: стоимость, сроки, постпродажное обслуживание,
партионность;
— Проведена оценка транспортной составляющей по доставке материалов силами
поставщиков и при схеме самовывоза;
— Проведена оценка сырьевых при производственных складов: вместимость,
оборачиваемость, стоимость хранения и грузопереработки.

Этап №2. Разработка решений и внедрение:

— Материалы были разбиты по группам: по возможности (необходимости)
долгосрочного и краткосрочного планирования; договорных условия и обязательного
наличия страховых запасов;
— Были разработано предложение по оптимизации пула поставщиков и определены
принципы обязательного мониторинга рынка, для сравнения цен и условий
предлагаемых поставщиками;
— Были предложены оптимальные цены по доставке груза.
— Было разработано предложение по частоте заказа материалов с учетом контроля
неснижаемого остатка для основных групп материалов и с учетом выявленных рисков
присущих группам материалов.

В результате проведенного реинжиниринга системы закупок, удалось достичь
управляемости сроками, финансами, упрочить взаимодействие с действующими
поставщиками и выйти на новый уровень подключив к пулу новых поставщиков,
которые ранее отказывались работать с компанией. Далее приводится перечень
основных достижений, структурированный по направлениям.

Направления Выявленные недостатки (Было) Основные достижения (Стало)
Система закупок — Заказ под конкретный проект, договор;
— Срывы в сроках поставок;
— Нет возможности дисконтировать сумму закупок;
— Крупные поставщики не заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве;
— Нет возможности четко планировать расход денежных средств.
— На основании оценки потребности материалов было подготовлено годовое
планирование, которое было передано финансовой службе компании и основным
поставщикам, производителям;
— Были изменены договора с крупными поставщиками с фиксацией сроков поставок и
изменением закупочной стоимости, при соблюдении (определенной договором)
потребности в материалах.

Транспортная логистика — При заказе транспорта, требовались служебные записки
на почти каждую доставку и конечно тратилось дополнительное время на
согласование, убеждение и подписание
— Определены лимиты на доставку по группам материалов;
— Появилась возможность и планировать работу с ТЭКами и закладывать в бюджет
расходы на доставку.

В заключение, хотелось бы подвести итог по результатам проведенных
оптимизационных мероприятиях:

1. Все описанные мероприятия были осуществлены, без отрыва от рабочих
процессов, в работе Департамента Закупок;
2. По результатам была проведены оценка экономики внедрённых изменений,
которая показала общую экономию годовых затрат на 15% и уменьшение сроков
заказа (от заявки до прихода материалов на склад) от 10 до 20%, по группам
материалов.

Вячеслав Ивановский, www.lobanov-logist.ru