Система сбыта за 10 шагов

Зачем вводить подробное дробление клиентской базы? Ответ очевиден – ведь
техники работы с отдельными категориями клиентов разные. И менеджеру проще и
эффективнее работать с клиентами, имеющими схожие характеристики: потребности,
длину цикла заказа-проекта; условия сбыта, ассортиментная матрица и т.д.

Менеджер «закрепляется» за определенными категориями «своих» клиентов. Что
позволяет организовать технику «Активных продаж»: не обслуживание входящих
«пассивных заказов», а, наоборот – инициирование контактов по поводу повторных
заказов, составление «Прогнозов о намечающихся сделках». Более углубленная
диагностика формата клиента, более четкое выявление их товарной потребности и
т.д.

Становится понятно, какие типы «неосвоенных» клиентов нуждаются в
дополнительном привлечении. Если у вас перед глазами удобная подробная матрица
продаж по типам клиентов – легко заметить, на каких каналах продаж и группах
клиентских сегментов компания может создать дополнительную активность.

Становится понятно, каким группам покупателей мы не допродаем: в силу нехватки
у менеджера времени, в силу загруженности операционной и проч. работой (не
совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов). Эти вопросы
обсудим в разделе «Структура отдела продаж на перспективу».

Причем речь не идет о «раздутии» штата отдела. А прежде всего об эффективном
частичном перераспределении функционала персонала.

Даже если в компании есть устоявшееся мнение: «Мы и так знаем какие типы
клиентов какую у нас «выбирают» продукцию», группировка по всем возможным типам
клиентов – первый шаг к наведению порядка в системе сбыта, ведь ситуация на
рынке меняется очень быстро. И устоявшиеся установки и мнения могут быть
частично устаревшими.

Не бойтесь привлекать стороннего специалиста для таких настроек! Поверьте:
эффективнее впитать опыт нескольких десятков системных компаний, чем изобретать
велосипед, теряя время и прибыль.

При распределении клиентов по типам каналов продаж учитываем:

а) «Длину коммерческого плеча» (место и возможности клиента в цепочке
посредников, общий % наценки контрагента к входной цене). Например, если
внутренняя наценка поставщика не позволяет привлекать посредников-оптовиков, то
отгрузки осуществляются непосредственно в розничные магазины (в этом случае
клиент – сторонний владелец магазина).

б) Вид собственной схемы (стратегии) дальнейшего дистрибутирования товара
(выбор: наличие субдистрибуторов, или прямые поставки конечным клиентам в
розничные магазины?).

При таком подходе помимо уровня наценки поставщика определяющим фактором
является сбытовая политика. Например, наценка на одежду в 230% к закупочной
цене может вполне позволить вовлечь в систему сбыта посредников-оптовиков
(обеспечив получение ощутимой дополнительной прибыли с оборота, с так
называемого «вала»).

Но если компания-поставщик не обладает инструментами контроля РРЦ
(рекомендуемых розничных цен), то оптовики в какой-то момент могут попросту
устроить демпинг на рынке конкретного региона. Например, поставляя товар в
розничные магазины своих клиентов по меньшей наценке, чем товар поставляется в
собственные магазины компанией-поставщиком. Что в свою очередь может повлиять
на снижение продаж в собственных магазинах поставщика.

Пошаговая инструкция по выращиванию каналов сбыта компании

1. Оцениваем общую рыночную емкость каждого канала.
2. Определяем размер рыночной доли нашей компании к **** году. Используем
модель бюджета «БДР» (доходов – расходов в динамике).
3. Желаемый план-прогноз продаж по каждому каналу (экспертная оценка или часто
«на основании статистики прошлых периодов»).
4. План-прогноз продаж по каждому каналу реальный (расчетная модель).
5. Выявляем «дельту» (п.3-п.4).
6. Понимаем, сколько клиентов и какого формата нужно привлечь в канал (-ы).
7. Рассчитываем, за какое время сократим разрыв «дельты». Для этого
используется статистика лучшего менеджера-привлекателя и скорость развития
оборота (продаж) лучших клиентов.
8. Определяем интенсивность (численность команды), считаем расходную часть.
9. В новый план продаж постепенно добавляем (прогрессивно) дополнительную
часть к плановому уровню продаж. Таким образом, зарабатываем дополнительную
прибыль (инвестиционный бюджет на развитие бизнеса).
Воспитываем команду по принципу: «Хотите новые ПК – заработайте
дополнительно!», или «Нужен бюджет на сбытовую акцию – заработайте!». Конечно,
при этом в компании должны активно заполняться «Прогнозы продаж по клиентам»
каждым менеджером.
10. Важно условие: делегирование задач контроля и участия в изменениях,
аккуратный вывод наемных топ-менеджеров.

Похожие записи