Метод точно в срок (Just-in-time)

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических
концепций/технологий является концепция Just-in-time — JIT (Точно в срок)

Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания
Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали
активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов
материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки
автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан
производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так,
чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве,
в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для
производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие
страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения
таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или
«тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной
стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая
базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена
эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны
соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные
мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с
колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как
замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная
рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем
запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой
области, узкие места производства, несинхронизированные операции,
неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и
посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня
затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки,
так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки
реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту
конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования
на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми
центральное звено планирования производства выдает производственные задания
всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок»
централизованное планирование касается только последнего звена логистической
цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и
снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного,
находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых
изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на
определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение
об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению,
использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от
«источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном
направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в
срок»

Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные
организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого
подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы –
это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении
операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом,
чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и
спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай
непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень
соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется.
Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и
спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «Точно в срок».

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы «Точно в срок», состоит в работе
газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В
первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне
и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые
баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно
соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого
управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы.
Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между
предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы
исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор
проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время
выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с
другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные
материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой
продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры
пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные
мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по
«тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают
причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить
настоящие проблемы и решить их.

Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению взглядов по
следующим направлениям:

  • Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к
    запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса,
    незавершенного производства, готовой продукции.
  • Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного
    отсутствия на основе комплексного управления качеством.
  • Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков,
    поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с
    небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
  • Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных
    партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства
    не накапливался в запасах готовой продукции.
  • Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов,
    чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за
    время долгой поставки.
  • Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не
    должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
  • Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между
    менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в
    работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение.
    Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу
    возможных усовершенствований в работе.
  • Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться
    информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса,
    производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и
устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения
эффективности деятельности.

Пример использования метода Just-in-time (Точно в срок)

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в
1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями:
Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой
отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы
практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой
цене, чем у конкурентов. В 1978 г.

Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают
мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время
судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на
30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел
было использование ими режима работы JIT.

Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу
«материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с
трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%,
сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила
запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период
производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания
преуспевает на рынке.

Преимущества метода Just-in-time (Точно в срок)

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%;
площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15%
и т.д. К преимуществам JIT относятся:

  • сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
  • сокращение времени выполнения запасов;
  • сокращение времени производства продукции;
  • повышение производительности;
  • использование оборудования с более высокой загрузкой;
  • повышение качества материалов и ГП;
  • снижение объема отходов;
  • более ответственное отношение сотрудников к работе;
  • улучшение отношений с поставщиками;
  • появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок»
необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося
вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем
больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если
речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей,
продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.
Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок
» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные
данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты
функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

  • запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;
  • запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
  • объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей)
    колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода «
    Точно в срок»;
  • продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей
    логистической цепи) снизилась примерно на 40%;
  • производственные издержки снизились на 10-20%;
  • значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок»,
относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев
функционирования систем. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие
выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной
структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому
внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг).
Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное
влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном
случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой
автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

  • Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка
    качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку
    специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство
    вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
  • Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки,
    забастовки работников поставки и др.);
  • Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
  • Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто
    колеблется.
  • Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
  • Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
  • Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
  • Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
  • Необходимость изменения общей планировки сооружений.
  • Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
  • Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
  • Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Похожие записи

    Метод точно в срок (Just-in-time)

    Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических
    концепций/технологий является концепция Just-in-time — JIT (Точно в срок).
    Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания
    Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали
    активно внедрять системуKANBAN
    .

    Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов
    материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки
    автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан
    производственный график, то надо организовать движениематериальных потоков

    так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном
    количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку
    для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи
    большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались
    ненужными.

    В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения
    таких логистических концепций/технологий, какLean Production
    ,
    («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика
    добавленной стоимости».

    Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая
    базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена
    эмпирическим путем).

    Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны
    соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные
    мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с
    колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как
    замороженные мощности, минимизируется.

    Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная
    рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем
    запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой
    области, узкие места производства, несинхронизированные операции,
    неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и
    посредников.

    В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня
    затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки,
    так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки
    реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту
    конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования
    на изменения внешних условий.

    В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с
    которыми центральное звено планирования производства выдает производственные
    задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок»
    централизованное планирование касается только последнего звена логистической
    цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и
    снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного,
    находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых
    изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на
    определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение
    об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

    Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению,
    использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от
    «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном
    направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в
    срок»

    Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные
    организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого
    подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы –
    это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении
    операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом,
    чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и
    спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай
    непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень
    соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется.
    Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и
    спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «Точно в срок
    «.

    Интересный пример, иллюстрирующий суть работы «Точно в срок», состоит в
    работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу.
    В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в
    баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать
    газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно
    соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

    В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого
    управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы.
    Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между
    предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы
    исчезнут. В более широком значенииJITрассматривает предприятие как набор
    проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время
    выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с
    другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные
    материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой
    продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры
    пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные
    мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по
    «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают
    причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить
    настоящие проблемы и решить их.

    Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению взглядов по
    следующим направлениям:

    * Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к
    запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса,
    незавершенного производства, готовой продукции.
    * Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного
    отсутствия на основе комплексного управления качеством.
    * Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков,
    поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с
    небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
    * Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных
    партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства
    не накапливался в запасах готовой продукции.
    * Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов,
    чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за
    время долгой поставки.
    * Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не
    должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
    * Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между
    менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в
    работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение.
    Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу
    возможных усовершенствований в работе.
    * Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться
    информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса,
    производства и сборки, поставки готовой продукции.
    Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и
    устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения
    эффективности деятельности.

    Пример использования метода Just-in-time (Точно в срок)

    Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в
    1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями:
    Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой
    отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы
    практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой
    цене, чем у конкурентов. В 1978 г.

    Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают
    мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время
    судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на
    30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел
    было использование ими режима работыJIT.

    Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу
    «материалы по мере необходимости», аналогJIT. Вначале компания столкнулась с
    трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%,
    сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила
    запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период
    производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания
    преуспевает на рынке.

    Преимущества метода Just-in-time (Точно в срок)

    В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на
    90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до
    15% и т.д. К преимуществамJIT относятся:

    * сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
    * сокращение времени выполнения запасов;
    * сокращение времени производства продукции;
    * повышение производительности;
    * использование оборудования с более высокой загрузкой;
    * повышение качества материалов и ГП;
    * снижение объема отходов;
    * более ответственное отношение сотрудников к работе;
    * улучшение отношений с поставщиками;
    * появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.
    Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок»
    необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося
    вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем
    больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если
    речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей,
    продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.
    Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок
    » на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные
    данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты
    функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

    * запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;
    * запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
    * объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей)
    колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода «
    Точно в срок»;
    * продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей
    логистической цепи) снизилась примерно на 40%;
    * производственные издержки снизились на 10-20%;
    * значительно повысилась гибкость производства.
    Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок»,
    относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев
    функционирования систем. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие
    выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной
    структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому
    внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг).
    Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное
    влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном
    случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой
    автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

    Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

    * Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка
    качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку
    специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство
    вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
    * Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки,
    забастовки работников поставки и др.);
    * Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
    * Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто
    колеблется.
    * Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
    * Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
    * Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
    * Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
    * Необходимость изменения общей планировки сооружений.
    * Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
    * Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
    * Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.
    Использованная литература:

    * Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы
    профессионалов — инфра-м, издательский дом, 2005.
    * Б.А. Аникина. Логистика — М.: ИНФРА-Мб, 1999.

    Похожие записи