Что делать с проектами в кризис – рекомендации Виктора Степанова

– Прежде всего, забудьте об универсальных советах. В каждом бизнесе – свой
набор уникальных преимуществ и уязвимых мест. Влияние одних и тех же внешних
факторов на разные компании может быть разным.

Поэтому не воспринимайте серьезно рекомендации в стиле «стройка в кризис вас
погубит» или «кризис – время для инвестиций в ИT-инфраструктуру».

На одном предприятии хорошая, а на другом – нездоровая структура капитала. В
одной компании сильная, а в другой слабая техническая поддержка. Необходимый
для одного бизнеса проект может стать непосильным для другого.

В таких ситуациях оптимально развивать планирование проектов, а также
соотносить их с выбранной стратегией. Это в итоге поможет вам определить «тот
самый» проект, которым надо заниматься. Несколько мыслей и рекомендаций на этот
счет.

Американские рецепты работают

Мы обожаем головоломки: часто, столкнувшись с проблемой, начинаем изобретать
собственный способ ее решения. Но не спешите в это углубляться.

Уникальность вашего бизнеса может выражаться в том, что вы будете использовать
особый набор критериев оценки и отбора проектов.

Но сам механизм работы уже придуман – это управление стратегическим портфелем
проектов. По сути, его формирование – и есть реализация стратегии предприятия.

При кажущейся сложности, технология проста: нужно запускать только те проекты,
которые соответствуют стратегии компании.

Она также подскажет, чего не хватает в портфеле.

Разумеется, вопрос, есть стратегия или нет, не обсуждается: она должна быть.
Еще одно необходимое условие – использование в ваших начинаниях проектного
подхода.

Я рекомендую обратить внимание на американский стандарт управления портфелем
проектов «The Standard for Portfolio Management, PMI». С 2000 года, когда вышла
первая его редакция, он претерпел некоторые изменения. И сейчас актуально уже
третье издание 2013 года.

«А, ну да, американцы, – возможно, скажете вы. – А у нас это работает?».
Можете даже не сомневаться!

Среди белорусских компаний первопроходцами в применении управления портфелями
проектов стали крупные организации с иностранными инвестициями:
— компании телекоммуникационного сектора,
— финансового сектора,
— пивной промышленности.

Будучи частью транснациональных корпораций, они были вынуждены подстроиться
под высокие стандарты процессов стратегического управления.

Начните с критериев оценки

Первое обязательное условие управления стратегическим портфелем проектов –
наличие стратегии (обязательно документированной).

Второе необходимое условие – каждый проект должен быть оценен. Для этого
каждый из проектов должен быть измерен по критериям стоимости, сроков и объема
человеческих ресурсов.

Этих критериев бывает недостаточно. Дополнительный набор критериев может быть,
например, таким:

— ориентация на внешние рынки,
— инновационность,
— сроки окупаемости,
— зависимость от внешних источников финансирования,
— возможность остановиться на любой стадии и т.д.

Разложите цели по осям

Чем больше критериев, тем сложнее становится ваша система оценок. Определите
самые важные для вас критерии и «разложите по осям» ваши проекты. Вот пример
осей, которые выбрала для анализа своего стратегического портфеля одна из
белорусских телекоммуникационных компаний в 2008-2009 годах.

Диаграмма отображает понимание менеджмента компании, что ориентация на
инновации и имидж находится в некотором противоречии с ориентацией на
краткосрочную выгоду. Если удерживать обе эти мишени «на прицеле» не получится,
то каждый проект можно оценить, распределив между противоречивыми целями общую
сумму баллов (например, если у нас 10 баллов на два критерия, можно одному
отдать 7, другому – оставшиеся 3).

Кстати, диаграмма также показывает, как сместился фокус стратегии компании в
кризисный 2009, при общем сокращении портфеля проектов.

Займите умные головы сложным проектом

Причиной для запуска новых проектов в сложные времена может быть и желание
сохранить ценные кадры. В армии шутят, что если солдат не марширует и не
копает, то думает о том, чтобы дезертировать. Возможно, вам пришлось пойти на
оптимизацию зарплат и сокращение соцпакета; количество клиентов снизилось. Все
это сотрудники могут воспринимать как повод поискать новое рабочее место.

Дайте персоналу«вау-проект» – серьезную мозголомную задачу с нетривиальным
решением.

Выгоды от такого подхода: вы займете головы сотрудников ведением проекта и не
только сохраните команду, но и дадите проявиться лучшим качествам самых
достойных в компании. Так поступила белорусская высокотехнологичная компания
«Изовак» в 2009, запустив проект разработки новых продуктов и бизнес-моделей,
особенно актуальных в условиях падения рынков. За основу легла Стратегия
голубого океана Чана Кима.

Свежий пример. У нашего клиента (телекоммуникационный бизнес) буквально в
апреле стартовала целая программа проектов. Она организована на основе
механизма обучения действием (Action Learning). Программа вовлекает в различных
ролях более 30 ключевых сотрудников. На протяжении года они будут работать над
решением актуальных проблем бизнеса. На основе предложенных решений будут
запущены новые проекты.

Хочу пожелать собственникам и руководителям компаний не терять фокус
долгосрочной перспективы. Используйте период спада, чтобы «прокачать» свой
бизнес, преобразовав калории балласта – в «мышцы», т.е. новые полезные
инструменты.

Виктор Степанов, www.probusiness.by

Похожие записи