– В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта,
результатов проекта и сбору требований к ним (необходимый шаг дляснижения
неопределенности проекта).Вторая статья была посвящена определению допущений по
проектуи переходу от них – к рискам проекта. Это важно при планировании сроков и
бюджета проекта.

Чтобы перейти к подписанию документов, официально утверждающих проект, нужно
сделать еще один важный шаг – сформулироватьограничения по проекту. Расскажу об
этом подробнее.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник»
(употребляют еще понятие «тройное ограничение проекта»). Проектныйтреугольник
описывает взаимодействие ключевых ограничений:

1. Содержание проекта. В простейшем случае оно может выглядеть как список
работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобыдостигнуть целей и получить
запланированные результаты. Для некоторых проектовсодержание описывают в виде
совокупности документов, например:

* Видение проекта.
* Техническое задание на проект (или на каждый его результат).
* ИСР проекта и т.д.
Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и
бюджет проекта.

2. Время реализации. Это ограничения по продолжительности проекта, включающие
дату, к которой нужно получить ожидаемые результаты

3. Бюджет. Ограничение по стоимости проекта.

4. Качество. Ограничение, связанное с тем, в какой степени выполняются
требования к результатам. Например, заказчика может устроить, что
будут реализованы лишь самые важные требования проекта.

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству.
Качество чего имеется в виду? Можно рассуждать о качестве и самогопроекта и его
результатов. Определение качества, которое использую я,следующее:

Качество – это степень соответствия результата и требованиям к нему.

Качество результатов можно проверить, сравнив то, что получилось – с тем, что
требовалось получить. Грубо говоря, сравнив итоговый продукт проекта c
требованиями к нему.

Таким образом, качество проекта тесно связано с его содержанием. В нем и
описаны требования к этим результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

1. Уточнить содержание проекта, определив цели. Понимая это, можно определить
результаты и требования к ним.

2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по
проекту.

3. Понимая список работ по проекту, определить сроки и бюджет.

4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках,бюджете и качестве
проекта как ограничения проекта.

Как работает проектный треугольник

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую
степень достоверности. Если не учтены важные требования вовремя их сбора – это
приведет к появлению новых работ в содержании проекта.Сторона треугольника
«Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либоувеличив сторону
треугольника «Бюджет», либо увеличив сторону «Срок». Либоувеличив обе.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта
и заказчику приходится балансировать две другие. Понимая,как работает проектный
треугольник, руководитель проекта и заказчик могутдоговориться, что важнее для
проекта – срок, содержание, качество или бюджет?

Многие из вас уже видели похожие картинки, которые помогают расставить
приоритеты.

Если заказчик настаивает, что должны быть реализованы все цели проекта и при
этом выполнены все требования к результатам – желательно,чтобы к моменту старта
эти требования уже были собраны и утверждены. Тогдаруководитель проекта под эти
требования может просчитать бюджет и срок.

При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу
проекта он захочет изменить или добавить требования – сроки/или бюджет проекта
придется изменять.

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра
проектного треугольника – это значит, он пытается передатьруководителю проекта
все риски, связанные с изменениями. Как реагирует на такоеповедение заказчика
мудрый руководитель проекта?

Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть
очень существенными, напримерравными 100% от расчетных значений сроков или
бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям,описанным в проектном
треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам
и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения
работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В Своде знаний по управлению
проектами PMBOK есть следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или
целей проекта может вызватьдополнительные риски». Они в свою очередь могут
повлиять на содержание проекта,сроки или бюджет.

Стоит ли использовать шесть типов ограничений или достаточно определить три
(содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в
большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями,
которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

Об успехе проекта судят по его выполнению в рамках ограничений.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет
признан успешным. В PMBOK считается что «успех проектадолжен связываться с
последними базовыми планами, одобренными уполномоченнымизаинтересованными
сторонами». Это значит, что если сроки или бюджет несколькораз по ходу проекта
пересматривались и согласовывались, то измерение успешностипроекта будет
делаться относительно последних согласованных с заказчикомпараметров.

Итак, типовые критерии успешности проекта обычно следующие.

Проект реализовал все запланированные результаты, причем был выполнен в срок и
в бюджет.

Шаги по подготовке проекта к старту выглядят так:

1. Согласовать цели проекта с заказчиком.

2. Описать результаты проекта.

3. Согласовать требования к результатам проекта.

4. Определить допущения проекта.

5. Определить ограничения проекта и критерии успешности
проекта.

После того, как эти шаги выполнены, руководителю проектастоит оформить Устав
проекта (иногда документ называют Паспорт проекта) исогласовать его с
заказчиком.

Этот документ становится гарантом, что руководитель проектаи заказчик
одинаково понимают все важные аспекты.

Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях. Но важность
этого документа нельзя недооценивать.

Максим Якубович, www.probusiness.by