1. То, что логистическая функция предприятия требует соответствующей системы
организации, уже никто не сомневается. Как, по Вашему мнению, должны
распределяться функции организации логистики внутри предприятия? Что оставить в
компетенции топ-руководства, что – в отделе логистики? А какие функции есть
смысл отдать на аутсорсинг?

Теоретически логистика должна функционально заниматься оптимизацией,
синхронизацией, координацией всех бизнес-процессов компании по товародвижению.

Всё больше и больше убеждаюсь в справедливости этого теоретического подхода.

Но основной функцией логистики, очень актуальной на сегодняшний день, да и на
завтрашний, так как кризисы у нас идут один за другим, считаю управление
затратами предприятия в цепочке поставок.

Логистика – это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия
через приму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления ими.

В компетенции ТОП-ов, в том числе и директора по логистике, должны быть
вопросы на уровне стратегий и бизнес-процессов.

На уровне бизнес-операций все вопросы должны решаться в отделе логистики.

При этом необходимо максимально регламентировать, нормировать и
автоматизировать все логистические (и не только логистические) бизнес-операции,
а по бизнес-процессам должна работать автоматизированная система планирования
план-фактного анализа и управления по сверхнормативным отклонениям от плана.

Аутсорсинг подразумевает получение поставщиками услуг маржинальной прибыли в
размере минимум 20-30%, поэтому операции на аутсорсинге будут обходиться
компании дороже.

На аутсорсинг имеет смысл отдавать те операции, которые вы не умеете и не
хотите делать сами или временные не профильные операции.

Например, вы решили создать филиальную сеть в других городах и не уверены, что
бизнес в них получится, тогда вам есть смысл воспользоваться аутсорсингом,
аутстафингом, чтобы быть манёвренными на рынке и не отягощать себя основными
средствами, постоянными затратами в бюджете.

2. Какие факторы максимально определяют структуру логистической службы?
Какова, на Ваш взгляд, ее оптимальная структура?

Структура логистической службы является частью структуры всей компании или ГК,
а структура компании зависит от «Миссии» — генеральных целей и задач компании.

Кроме этого, структура ЛС зависит от стратегии развития компании: развитие и
завоевание новых ниш, удержание рынка на прежнем уровне, сворачивание и
закрытие одного или нескольких направлений бизнеса компании.

Оптимальная структура ЛС должна выстраиваться под выполнение целей и задач
всей компании.

Но в оптимальной структуре не должна разрываться логистическая «цепочка
поставок»: закупка, транспорт, склад. Управление логистической цепочкой должно
быть централизовано.

Конечно, крайне не желательно подчинять закупки коммерческому директору, склад
исполнительному директору, транспорт какому-нибудь административному директору.

Такая структура несёт в себе плохую управляемость и большие издержки из-за
нестыковок в межфункциональных связях.

3. Каким образом, по Вашему мнению, следует наладить взаимоотношения с другими
организационными структурами компании (материально-технического снабжения,
финансовым и др.)?

МТС – это закупщики, а значит часть логистической структуры. Это же аксиома!

Как правило, все взаимоотношения логистики со смежными подразделениями
описываются в «Регламенте межфункционального взаимодействия», который должен
быть со всеми согласован, утверждён у высшего руководства и тщательно
соблюдаться. «Правила игры» обязательно должны быть описаны, иначе игра не
будет честной, а работа компании как единой Команды не получится.

Лебедь, рак и щука пока воз никуда не увезли!

4. Прокомментируйте, пожалуйста, утверждение: «Распределительные центры –
убийцы дистрибьюторов?». Насколько оно и, в каких условиях, по Вашему мнению,
будет верным?

Комментировать такие голословные утверждения сложно, так как они попахивают
популизмом, а не тщательным анализом и расчётом, которые приняты в логистике за
основу для принятия решений.

Все крупные ведущие дистрибьютеры имеют РЦ, которые не убивают их, а позволяют
многократно повысить уровень сервиса клиентов и многократно снизить
логистические издержки в цепочке поставок.

Конечно, для того чтобы принять решение о необходимости РЦ компания должна
вырасти до определённых размеров как по товарообороту, так и по качеству работы.

Мелким «торгашам», которые привыкли работать на уровне «колхозного рынка»
распределительные центры не нужны, а порядок, установленный регламентами РЦ,
может негативно отразиться на «гибкости продаж».

Снабжение магазинов дистрибьютера без РЦ производится поставщиком мелкими
партиями, так как м магазинах нет складских площадей, а товар сразу
выставляется на полки. Но при такой поставке есть риски, что машина поставщика
не доедет вовремя, поставщик вовремя не закупил, не произвёл товар и полки в
магазине будут в результате пустыми.

Логистические издержки на приёмку товароведами магазинов товара у множества
поставщиков значительно выше, чем при поставке с собственного РЦ практически
без затрат на приёмку по количеству и качеству.

Транспортные затраты, которые выше, чем при регулярной поставке с РЦ, конечно
несут поставщики, но они же включены в себестоимость товара, а значит издержки
в логистической цепи без РЦ существенно выше, чем с РЦ.

5. Как Вы считаете, с чего следует начать при организации логистической службы
компании «с нуля»?

Организацию логистической службы компании нужно начинать с миссии и стратегии
развития компании, так как ЛС – это исполнительское звено, бэк-офис компании.
От правильно и чётко поставленных задач зависит эффективность службы логистики.

Кроме этого, принцип «кадры решают всё» никто не отменял, поэтому возглавить
службу должен компетентный специалист по логистике с большим практическим
опытом, а не только с теоретическими знаниями и «корочками» об образовании.

Николай Лобанов

www.lobanov-logist.ru