Экономия пробега и топливаЛогистическая функция предприятия объединяет закупки, склад, транспорт, управление запасами и доставку клиентам. Чтобы она работала, нужна организационная система: кто за что отвечает, по каким правилам принимаются решения и как измеряется результат. Без этого каждое подразделение оптимизирует своё и общие затраты растут.
Что входит в логистическую функцию
Функцию удобно разделить на три потока. Материальный поток: движение сырья, комплектующих и готовой продукции. Информационный: заказы, накладные, остатки, прогнозы. Финансовый: оплата поставщикам, расчёты с перевозчиками, учёт затрат. Задача организации сделать так, чтобы эти потоки согласовывались между собой.
Внутри предприятия обычно выделяют такие участки.
- Снабжение: выбор поставщиков, условия закупки, контроль сроков.
- Производственная логистика: подача материалов на линии, движение полуфабрикатов.
- Складская логистика: приёмка, хранение, комплектация, отгрузка.
- Распределение: доставка клиентам, работа с перевозчиками и экспедиторами.
- Планирование и аналитика: прогноз спроса, нормативы запасов, показатели.
Три варианта организации
| Модель | Как выглядит | Где работает лучше |
|---|---|---|
| Распределённая | Логистикой занимаются отделы закупок, склада и продаж, единого руководителя нет | Малые предприятия с простыми потоками |
| Функциональная | Отдельная служба логистики под руководством одного менеджера | Средние компании с несколькими складами и маршрутами |
| Интегрированная | Логистика отвечает за всю цепочку от поставщика до клиента и участвует в стратегии | Крупные и распределённые сети |
Как понять, что система организована плохо
- Склад завален залежавшимся товаром, а ходовой постоянно заканчивается.
- Закупки и продажи не согласуют планы, поэтому заказы поставщикам дублируются или пропускаются.
- Затраты на транспорт нельзя разложить по клиентам и направлениям.
- При срыве поставки не ясно, кто принимает решение о замене.
Пример на условных цифрах
Компания хранит товара на 10 миллионов условных единиц, затраты на хранение составляют 20% в год, то есть 2 миллиона. Когда за запасы отвечает одна служба, а не три разных подразделения, средний запас можно сократить на 15% без потери уровня сервиса. Экономия составит 300 тысяч в год. Цифры условны, но порядок расчёта показывает, почему руководство стремится к единой ответственности.
Какие показатели считать: оборачиваемость запасов, долю заказов, выполненных в срок и полностью, стоимость доставки на единицу продукции, долю повреждённых грузов. Их стоит публиковать для всех подразделений, тогда у компании появляется общий язык. Определить структуру запасов поможет ABC-анализ, а подробнее о методах читайте в разделе об управлении логистикой и в разделе «Склад и запасы».
Первые шаги по наведению порядка
Начните с карты процессов: нарисуйте путь заказа от обращения клиента до оплаты и отметьте, где он задерживается и кто принимает решения. Часто выясняется, что один и тот же документ вводят в систему трижды, а ответственного за срыв поставки нет вовсе.
Затем назначьте ответственных за потоки, согласуйте правила обмена данными между закупками, складом и продажами и введите два-три показателя, которые обсуждаются на еженедельной встрече. Когда эти правила работают, можно усложнять структуру: выделять отдельную службу, вводить нормативы запасов, подключать внешних операторов.
Хорошо работает простое правило: у каждого показателя есть владелец. Уровень сервиса отвечает за распределение, оборачиваемость запасов за склад и планирование, стоимость перевозки за транспортный отдел. Когда за цифру отвечает конкретный человек, её видят на планёрке и реагируют до того, как она станет проблемой. Если показатель общий для всех, обычно за него не отвечает никто.
Частые вопросы
Нужна ли отдельная служба логистики малому предприятию?
Не обязательно. Часто достаточно назначить одного ответственного за потоки и дать ему право согласовывать закупки со складом и продажами.
Что лучше: своя доставка или аутсорсинг?
Зависит от объёма и регулярности. При стабильных потоках собственный транспорт выгоден, при сезонных пиках выгоднее нанимать перевозчиков. Часто используют смесь обоих подходов.
С чего начать наведение порядка?
С описания текущих процессов: кто, когда и по каким документам заказывает, принимает, хранит и отгружает. Только после этого имеет смысл менять структуру.
Читайте также
Раздел: Библиотека / Публикации