Оптимизация затрат на персонал: 6 распространенных ошибок

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов. Оптимизация затрат на персонал не может
начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на
20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании,
ответив на вопросы:

* Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?
* Как она менялась за последние три–пять лет и почему?
* Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году,
через три года?
* Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по
привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет
нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко
сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв,
действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный
пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал.
Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на
персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в
части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет. Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с
факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая
внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость. Чаще всего
сокращается фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал
могут составлять до 85%). Приведу пример. В IT-департаменте одной компании
выявили недозагруженное рабочее место и сократили эту вакансию. Экономия
составила 1,2 млн руб. в год. Затем выяснилось, что возникающие вследствие
отсутствия специалиста сбои в работе обходятся компании в несколько десятков
миллионов рублей в год.

Совет. Выбирая мишени оптимизации затрат на персонал, руководствуйтесь не
скоростью получения эффекта, а степенью влияния процесса на доходы, маржу и
прибыль компании. Сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости
или где она незначительна. То, что создает стоимость, нужно поддерживать,
особенно в кризис.

Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта. Обычно руководители
долго и не без удовольствия обсуждают пути оптимизации расходов на персонал, но
только до тех пор, пока это не коснется их самих или их подчиненных. Иногда
складывается впечатление, что начальники смотрят фильм с собой в роли
путешественника, и вот сейчас кино, а с ним и тяготы главного героя закончатся,
и они отправятся домой, в привычный комфорт.

Совет. В команде надо создать определенный настрой – лишь выход из комфортной
зоны позволит взглянуть на ситуацию по-новому, придумать нестандартные
эффективные решения. А нужный настрой создают своими поступками первые лица,
когда начинают оптимизацию с себя и своих прямых подчиненных.

Ошибка 4. Не учитывается культура организации. В любой компании есть свои
ограничения. Так, в бюрократических структурах легко идут на сокращение
персонала, но не готовы мириться со снижением статуса. В клановых – трепетно
относятся к персоналу и поощрениям. В рыночных структурах легко отказываются от
льгот и административных излишеств, но болезненно реагируют на снижение размера
вознаграждения.

Совет. Идентифицируйте свою культуру, обсудите с командой, какие ценности
принципиальны для акционеров и коллектива. В одной компании с клановой
структурой после неудачного внедрения программы снижения численности персонала
были приняты более мягкие, но действенные механизмы оптимизации расходов на
персонал. Во-первых, расширили полномочия руководителей в части управления
фондом оплаты труда, во-вторых, разработали корпоративную методику планирования
трудозатрат, которая определяла необходимое количество персонала по каждой
функции. Это способствовало планомерному, но устойчивому достижению нужного
результата.

Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время.
Можно разработать прекрасную программу снижения издержек и… в итоге ничего не
добиться. Почему? Оптимизация расходов на персонал – это работа, которая сильно
отличается от управления текущей деятельностью.

Совет. Создайте постоянно действующую структуру (проектный офис), в которую
войдут владельцы различных процессов – представители финансового, кадрового
отделов, производства и др. во главе с Генеральным Директором. Не менее двух
раз в месяц проводите заседания, чтобы обмениваться отчетами о проделанных
изменениях. При отклонениях от сроков вместе разбирайте причины и вносите
коррективы в планы. Прогресс по программе снижения издержек представляйте на
обозрение всем сотрудникам.

Ошибка 6. Отсутствует мотивация. Проводя оптимизацию затрат на персонал,
компании чаще всего прибегают к административному рычагу: «не будете сокращать
затраты – уволим». В результате менеджеры и рядовые сотрудники начинают скрыто
или явно саботировать изменения. К тому же многие воспринимают процесс
оптимизации как свидетельство слабости руководства.

Совет. Заранее договоритесь о том, как компания отблагодарит всех участников
программы после ее реализации. Не обязательно деньгами, это может быть
повышение в должности или что-то еще. В качестве денежного стимула при
сокращении персонала применяют процентную долю от оптимизации фонда оплаты
труда (20–50% от достигнутого эффекта). В качестве нематериальных стимулов
используют гарантированное сохранение рабочего места на протяжении двух-трех
лет.