Как удалось выйти в ЕС и чего это стоило, на недавней конференции «Окно в
Европу» для белорусского бизнеса», соорганизатором которой выступил портал «Про
бизнес.», рассказал заместитель генерального директора, директор по маркетингу
ГК «АЛЮТЕХ» Владимир Рыбаков.

– Мы начинали как небольшая монтажная компания. Первые роллетные системы,
которые установили в Беларуси, привезли из Прибалтики. Затем запустили
собственное производство готовых изделий, а далее – и комплектующих, после чего
стали осваивать другие товарные направления.

Постоянно стремились развиваться и диверсифицировать рынки, продукты, товарные
линейки.

Однако когда мы стали наращивать производство, увидели очень четко (это был
1998-1999) – емкости белорусского рынка для устойчивого развития компании не
хватает.

Если устанавливать современное оборудование – профессиональное,
производительное – надо выходить на новые рынки сбыта с более высокой емкостью.
Поэтому мы открыли офисы в Санкт-Петербурге и Москве, а затем и в других
городах России. Начали движение в Украину и Казахстан. Но объемы этих рынков
для нашего сложнотехнического и специфического товара тоже были ограничены. Мы
могли произвести больше товаров, чем продать, что и стало одной из причин
движения вперед. Соответственно, возникла потребность выхода на рынки других
стран, в частности, стран ЕС.

Основные мотивы были, я полагаю, такими же, как и у других производителей:

* Cтремление обеспечить стабильность продаж за счет диверсификации
* Наличие свободных производственных мощностей
* Желание повторить успех на рынках СНГ

Тогда отсутствовало полное понимание того, с какими проблемами мы столкнемся.

Если бы мы знали, насколько сложны европейские рынки по сравнению с
белорусским, российским, украинским – быть может, мы бы туда не пошли. Как
говорится, жили бы спокойно.

Но тогда мы были моложе более чем на 10 лет. «А разве нам это не по плечу?» –
задались мы вопросом. И начали свой путь на европейский рынок.

С чего мы начали? Оценили потенциал рынка на основе готовых маркетинговых
исследований. Они доступны в Германии, Австрии, Франции и других странах и
достаточно хорошо описывают емкость рынка, базовые требования клиентов,
потенциальные объемы продаж. Пообщались с поставщиками сырья и оборудования,
ознакомились с их оценками рынка. Собрали мнения потенциальных клиентов, с
которыми встречались на различных выставках. Таким образом мы выявили ряд
базовых требований покупателей к продуктам, ценам, условиям поставок и платежей.

Первые вызовы

Далее возникла первая проблема. Нам показались очень привлекательными рынки
крупных развитых стран – Германии, Франции, Великобритании, Италии. Мы еще не
догадывались, что они самые тяжелые.

Как только мы приняли решение, кому, что, куда, как и когда продавать, встал
вопрос:кто будет продавать? Мы начали создавать собственную экспортную команду.
Ввели должность экспортного директора, приняли на работу менеджеров со знанием
иностранных языков – выпускников иняза и технических вузов.

И столкнулись с другой проблемой – новые специалисты не знают товар. А самое
главное, умение общаться на иностранном языке не подразумевает навыков продаж
на европейских рынках.

И тогда руководители компании сами начало ездить по этим странам – пришлось не
только учить, но и учиться продавать. В течение нескольких лет мы проводили в
зарубежных командировках по 6-8 месяцев в год.

Будьте к этому готовы – если вы кем-то руководите, надо на личном примере
показать, как продавать. И самое главное, понять, с чем сталкиваются ваши
специалисты, ваши менеджеры

После того, как экспортная группа включилась в активную работу (менеджеры
начали ездить по рынкам сбыта), мы четко поняли, что:

* У нас нет комплексности ассортимента
* Никто из крупных компаний не хочет переключаться на нового поставщика ради
2-3 позиций
* Большинство целевых производителей не готовы рисковать
* Технические характеристики товара требуют доработки – время идет, мода на
продукцию периодически меняется
* Нет отлаженной логистики поставок
* При переключении на нового поставщика предъявляются жесткие требования к
качеству и ценам. Это означает, что когда вы приходите и говорите, какие вы
динамичные и гибкие, какой у вас хороший товар, люди воспринимают вас со
здоровым скепсисом. Вы приехали издалека, вам надо предложить более высокое
качество и/или низкую цену, вам нужно преодолеть таможенные пошлины. И при этом
вы несете дополнительные транспортные затраты.

Поэтому картина, которая стала вырисовываться, оказалась для нас не такой
радужной, как представлялась. Начался очередной этап адаптации компании к
требованиям экспортных рынков.

И в первую очередь мы запустили программу совершенствования ассортимента и
качества:

* Составили перечень новых товаров, которые необходимо внедрить
* Жестко определили требования к сертификатам и качеству продукции
* Самое главное – решили ломать психологию производства в отношении
технического контроля и менеджемента качества. Была поставлена задача внедрить
тотальную нетерпимость к малейшим отклонениям в техпроцессах, малейшим
признакам брака, которые могут толковаться не в пользу производителя.
Когда вы приходите на новый рынок, на вас смотрят оценивающе и скептически.
Чтобы продать, вам нужно быть не просто равным по цене и качеству, а быть
лучше. Только тогда вас выберут.

Приходилось очень сложно. Мы были вынуждены заменить несколько руководителей
производства и ОТК, пока не нашли достаточно скрупулезных людей, которые не
допускали отклонений и компромиссов на производстве.

Мы были вынуждены совершенствовать логистику для наших клиентов. Определили
сроки поставки с момента размещения заказа, минимальные нормы поставки,
требования к таре, объем страховых запасов.

Пришлось создавать собственный логистический центр в Чехии, «дробить» доставку
партий для удобства клиентов. Представьте, каково из Беларуси дотянуться,
например, до компаний во Франции, Австрии, Германии!

Приведу и такой пример. В Европе ряд компаний живет несколько иной жизнью. Они
не имеют постоянных грузчиков, предпочитая нанимать их на аутсорсинге. И вы
декларируете, что ваша машина прибывает, предположим, в 10 утра. А за 10-15
минут до этого приезжает бригада грузчиков, которые разгружают машину и затем
уходят. Компания-получатель груза оплачивает то время, которое грузчики
проработали. Соответственно, вы должны за 6-8 часов уведомить компанию о
планируемом времени прибытия (дату они знают заранее).

И вот представьте: мы работали с перевозчиками, которые делали все жестко по
стандарту, присылая клиенту уведомление за эти самые 6-8 часов до прибытия.
Например, в 2-3 часа ночи… Клиент, естественно, получал от этого максимум
«удовольствия».

Сейчас это вызывает улыбку, но когда получаешь звонок на мобильный, и, не
стесняясь в выражениях, клиент говорит тебе все, что думает… Поверьте, лексика
у иностранцев бывает сильной!

Разумеется, эту практику уведомления в любое время суток нам также пришлось
менять.

Дорабатывали даже ярлыки товаров. Потому что, идя по складу, сотрудник должен
издалека видеть, что где лежит, не всматриваясь в мелкий шрифт на упаковке.

Приведу еще один пример – с рекламными материалами. В Европе немного другая
архитектура и образ жизни. Когда мы в Беларуси подбирали красивых девушек и
парней для рекламы наших товаров, нам говорили: «Нет, наши люди так не
одеваются. У нас другой стиль одежды. Меняйте».

И мы были вынуждены проводить фотосессии в Европе, чтобы соответствовать
местному колориту.

Также мы столкнулись с тем, что вкусы и мода в разных странах отличаются. Как
следствие, нам приходилось делать отдельные буклеты для Великобритании и
Франции, отдельные – для Германии и Австрии.

Середина пути

После того, как мы прошли эти этапы – стали готовиться к повторному заходу на
европейские рынки. На этот раз включили в списки целевых и рынки близлежащих
стран: Польши, Венгрии, Румынии, где компании несколько менее требовательны.

Самые сложные – рынки развитых стран, где покупатели очень привержены брендам.
Где, как в Западной Европе, верят, что их товары – самые лучшие.

С моей точки зрения, лучше начинать с той же Бельгии, Голландии. Со стран,
которые привыкли сотрудничать с Китаем, Индией, Индонезией. Люди на этих рынках
более гибкие. Они смотрят сертификаты качества, протоколы испытаний, обращают
внимание на цену и логистику. Если их все это устраивает – готовы начать
работать. Они более четкие, более мобильные в принятии решений, чем в отдельных
странах Западной Европы.

В Америке, Канаде, Австралии отношение к иностранным товарам также более
либеральное по сравнению со Старой Европой, нет установки покупать только
местные товары. Поэтому с практической точки зрения выходить на самые развитые
и крупные рынки ЕС (Германия, Франция) надо чуть-чуть позже.

К нам пришло понимание, что начинать надо с рынков Восточной и Центральной
Европы. Помимо этого мы сделали ряд выводов:

1. Не надо выходить на «монстров» – крупные компании. Надо работать со
средними компаниями, и они сформируют ваш имидж на рынке. У них приемлемые лоты
поставки и их периодичность. Есть возможность конкурировать по цене – весь
«крупняк» имеет максимальные скидки от базового прайса поставщиков.

2. Середняки дают приемлемую маржинальность. Как правило, у них нет широкого
спектра товаров и они готовы попробовать работать с частью вашей линейки.

3. Средние компании, в отличие от крупных дистрибьюторов, не связаны слишком
долгосрочными отношениями с поставщиками. Они готовы рисковать.

И самое главное – вы должны признать, что вам надо начинать с роли поставщика
«В», который вежливо стучится в дверь и ненавязчиво предлагает поработать с ним.

Финансовые риски

После всего этого мы занялись финансовыми аспектами. Как ни печально это
звучит, не все компании на европейском рынке финансово стабильны, не все платят
в срок. Есть риск, что компания обанкротится. При этом нормальной практикой на
европейских рынках является отсрочка платежа.

Необходимо использовать страхование экспортных поставок. Однако мы столкнулись
с тем, что финансовые ресурсы белорусских страховщиков далеко не безграничны.
Также следует отметить их более высокие тарифы. Если вы поставляете продукцию
напрямую из Беларуси, то ограничены в использовании европейских страховщиков –
нам помог наш чешский логистический центр: мы поставляли товар в Чехию и уже
оттуда распределяли его.

Когда вы подписываете контракт с европейцами, то договариваетесь на
определенный уровень цен в течение 6-12 месяцев. Однако стоимость сырья –
алюминия, стали – на рынке колеблется. Значит нужно быть готовым хеджировать
риски колебания цен на сырье.

Иногда приходится работать с небольшой маржой, на обороте.

Мы также поняли, что надо предусматривать ретро-бонусы для дилеров, чтобы они
не решили вдруг прекратить сотрудничество в середине года.

Например, ставить условие: продашь определенный объем – в конце года получишь
бонус. Стали активно применять ретро, сконто и другие скидки, которые в
белорусской и российской практике используются относительно редко.

Нетарифные ограничения

В сложнотехнических товарах очень много патентов, защищающих права зарубежных
производителей. Соответственно, если нарушается патент, на вас внимательно
смотрят, могут дать поработать год или более, а потом приходят и просят вернуть
владельцу патента всю прибыль, полученную от продажи товара. И еще заплатить
штраф – суммы могут быть весьма существенными.

В ряде случаев претензии беспочвенны, и европейский патентный поверенный
способен их снять. Решаются такие вопросы в досудебном порядке или же в судах
при помощи профессионалов.

Однако подобные споры длятся долго – по несколько лет. Суды в Европе работают
очень спокойно и взвешенно, адвокаты и патентные поверенные системы
отрабатывают свои деньги.

И самая главная проблема в том, что, к сожалению, вы не можете полностью
положиться на заключения белорусских патентных агентств. Так, в ряде случаев
они не могут полностью предоставить все патенты конкурентов по некоторым
странам. И если сотрудники агентства где-то пропустили 2-3 ключевых патента,
срок регистрации товарного знака, не обратили внимания на возможные проблемы в
смежной области и т.д., то потом могут просто развести руками и сказать: у нас
не получилось.

И ничего с этим не поделаешь. Поэтому надо нанимать европейского специалиста и
по каждой из стран работать с отдельным патентным ведомством или агентством.

В конце концов, мы были вынуждены начать создавать собственную патентную
службу, чтобы прояснить все вопросы по группе стран и рынков.

И обязательная сертификация товара – это еще не все. Да, в тех же странах ЕС у
нас полностью сертифицированный товар. Но некоторые рынки очень специфичны –
помимо общих, на них действуют местные сертификаты. Они добровольны, не
обязательны для использования, но если у вас их нет, то зайти хотя бы на один
объект будет почти нереально.

Сертификация ряда позиций по сложнотехническим товарам может обойтись в 50 000
евро и более. Поэтому задумайтесь, стоит ли сразу пытаться выйти на развитые
рынки, которые хорошо защищены тарифными и дополнительными нетарифными
ограничениями.

И только после того, как мы прочувствовали все эти вопросы на себе, решили их,
начался третий раунд переговоров. Все проблемы, о которых я говорил, постепенно
уходят. Уже можно заходить на любой рынок с пакетом документов.

Выводы

Осознание, что мы проделали всю эту работу, приходит только сейчас. Мы
поставляем продукцию в более чем 60 стран мира, но это стоило больших усилий
всей команде.

Однако это дело выбора каждого.

Если вы хотите спокойной жизни – поезжайте на Нарочь и отдыхайте.

Если хотите работать и развиваться – необходимо ставить серьезные цели и
системно идти к ним, и тогда все получится.

www.probusiness.by