Логистика позволяет минимизировать материальные запасы и затраты на их под
держание и хранение. Движение материалопотока предприятия происходит
одновременнос движением денежных средств и финансовых ресурсов. Для
планирования и управления финансовыми ресурсами и финансовыми отношениями фирмы
применяется бюджетированиефинансовых результатов и денежных потоков.
Предприятие осуществляет финансовыеотношения со многими контрагентами — го
сударством, банками, покупателями, поставщиками, работниками и др. Часть
финансовыхвзаимоотношений протекают при обращении запасов, поэтому для
повышения эффективности процесса бюджетирования рассмотрим целесообразность
взаимодействия и взаимодополнения бюджетирования и логистики.

Функции бюджетирования в логистической деятельности реализуются посредством ло
гистического менеджмента.

Бюджетирование — это экономико-управленческий метод, позволяющий анализиро
вать, планировать, контролировать, управлятьфинансовыми, материальными,
трудовымиресурсами предприятия. Логистика — это процесс управления
материалопотоком.Можно сказать, что логистическая деятельность является частью
процесса бюджетирования и помогает предприятию эффективно управлять всеми
видами материальных ресурсов: сырьем и материалами, производственными запасами
(незавершенное производство), готовой продукцией.

Один из подходов к постановке бюджетирования — планирование ресурсами пред
приятия по бизнес-процессам. Особую роль вхозяйственной деятельности
промышленныхпредприятий играет бизнес-процесс «управление, поддержание,
хранение запасов». Инымисловами, одна из задач бюджетирования состоит в
объединении в одну систему процессовуправления финансовыми ресурсами и запасами
(материальными ресурсами) (см. рисунок).

Бюджетирование запасов должно помогать предприятию в планировании запасов в
трех стадиях: продажи, производство, снабжение.

Последовательность бюджетирования запасов можно выразить следующим образом:

1. Проведение маркетинговых исследований потребителей и выявление объемов
предполагаемого спроса на выпускаемые товары.

2. Составление бюджета продаж с целью определения предполагаемого размера
выручки от реализации продукции.По каждой ассортиментной группе товаров выручка
определяется:

Выручка от реализации = цена × объем сбыта в натуральном выражении.

3. Составление бюджета производства с учетом прогнозируемого объема реализации
и остатков продукции на складе:

Объем производства = остатки продукции на складе на начало периода + объем
сбыта – остатки продукции наскладе на конец периода.

4. Определение объема закупок материалов в натуральном выражении.

5. Определение материальных затрат.

Любой системе управления, в том числе логистической, необходимо задание конкрет
ных целей. Ведь еще на этапе планированияможно учесть последствия изменения
факторов микро- и макросреды, наметить реальные пути их преодоления.

Логистическим бюджетированием мы считаем регулярное целеполагание, касающееся
материальных и финансовых потоков, возникающих при реализации принципов закупоч
ной и распределительной логистики.

Субъекты логистического менеджмента — центры логистической ответственности
(ЦЛО), т.е. подразделения компании, реализующие логистическую деятельность и
принимающую участие в бюджетировании запасов.

Теория центров ответственности возникла по следующим причинам:

— желание оптимизировать организационную структуру предприятия;

— построение бюджетной модели фирмы на основе функциональности организационной
структуры.

Существуют следующие подходы к внедрению центров ответственности:

1. реактивный подход — изменение старых управленческих процессов и внедрение
новых;

2. террористический подход — заинтересованное в изменении должностное лицо
осуществляет нововведение самостоятельно без согласования с кем-

либо;

3. адаптивный подход — постепенные изменения в зависимости от наличия ре
сурсов, актуальности тех или иных вопросов;

4. децентрализация системы.

Бюджетирование должно давать руководству компании объединенный финансовый
план, представляющий собой свод доходов и расходов и дающий информацию о
предполагаемом размере прибыли. Нопрежде чем составить финансовый план, ме
неджеру необходимо обладать определеннойинформацией, отражающей различные до
ходы и расходы по всем видам деятельности предприятия. В конечном итоге их нужно
консолидировать в общий бюджет. В связи сэтим возникает вопрос о том, какое
подразделение компании должно заниматься подобной консолидацией.

Определим регламент функционирования центров логистической ответственности (таб
лица).

Можно выделить несколько подходов по оптимизации организационной структуры
предприятия для создания единой моделибюджетирования, в которой звеном-консоли
датором является:

1. Финансовый отдел. Этот подход основан на том, что бюджетирование — это осо
бый метод финансового планирования, а следовательно, финансист обладает
знаниями иумениями для составления бюджета доходов и расходов. Недостаток
данной теории состоит в следующем: деятельность финансового отдела во многом
подчиняется только бюджетированию и финансисты отрываются от своих оперативных
задач (взаимодействие с банками, налоговыми органами, осуществление платежей
поставщикам и пр.).

2. Бухгалтерия. Так как информация, собираемая для бюджетирования, консолидиру
ется в управленческом учете, а управленческийучет во многом повторяет
бухгалтерский, тоучетный процесс доступен бухгалтеру. Недостаток метода:
бухгалтер может запутаться вбухгалтерских и управленческих счетах, они в
какой-то части будут дублировать друг друга,следовательно, учетчик потратит
много времени на сверку бухгалтерских и управленческих данных, что экономически
не целесообразно.

3. Отдел маркетинга. Прогноз продаж — это та информация, от которой оттал
киваются в системе бюджетирования. Бюджетпродаж — первый бюджет по времени
составления. Недостаток маркетингового подхода следующий: маркетологи, как
правило, не обладают финансовыми знаниями, следовательно, им трудно
комплектовать общий бюджеткомпании. И в этом случае либо часть информации
теряет финансовый смысл, либо маркетологов приходится дополнительно обучать.

4. Отдел АСУП. Программисты на крупном предприятии занимаются автоматизацией
всехфункциональных сфер фирмы. Они общаются и с финансистами, и с бухгалтерами,
и с маркетологами, и со сбытовиками, и со снабженцами, и с производственниками.
Таким образом,им известно положение дел на фирме. Недостаток метода:
программист, как правило, образован технически, а финансово-экономическими
знаниями может и не обладать.

5. Бюджетный комитет. Создается отдельное подразделение предприятия, сотруд
ники которого занимаются исключительнобюджетированием. Эта методика позволяет
собрать в бюджетном комитете экономически грамотный и творчески активный
персонал.Такое подразделение не будет оторвано откаких-то текущих дел, так его
задачами становятся и сбор управленческой информации, исоставление
функциональных бюджетов, и ихконсолидация в общий бюджет. Недостаток у этого
подхода психологический, потому что уработников фирмы создается впечатление,
что деятельность бюджетного комитета оторвана от всех остальных отделов и
подчиненакосвенной цели.

6. Руководитель. Консолидацию финансовых планов может осуществлять и сам ди
ректор, который хочет вникать буквально вовсе сферы деятельности компании и
иметьданные для контроля работы функциональных менеджеров. Но здесь возникает
вопрос, сможет ли такой директор обеспечивать решение глобальных задач
предприятия.

7. Независимый сборный комитет, состоящий из представителей различных
функциональных подразделений предприятия. Преимущество такого подхода — в
создании бюджетной модели предприятияпринимают участие специалисты по каждому
вопросу (каждой сфере деятельности компании). Недостатком является то, что функ
циональные звенья организации лишаютсяспециалиста в какой-то специализированной
узкой области своей профессиональной деятельности.

8. Производственные службы предприятия. Преимуществом такого подхода является
то, что работники цехов предприятия будутзнать план реализации и затрат и
чувствоватьответственность за выполнение производственной программы,
взаимосвязанной с планом по прибыли. Недостаток такой же, как у

пятого метода организации, т.е. производственники — это в большей степени
инженерные работники, но не финансовые.

9. Отдел логистики. Передача координирующих функций в отдел логистики приведет
к акцентированию внимания на оптимизациизатрат, усилении финансового контроля
материальных ресурсов на всех участках товаропроводящей сети.

Считаем возможным для реализации принципов логистического бюджетирования в
каждом центре ответственности выделятьаналитическую группу (1–2 человека в зави
симости от масштабов и степени развитияпредприятия), сотрудники которой совмест
но и занимались бы координацией бюджетовкомпании. Это позволит руководству пред
приятия решить2 основные задачи:

1) оптимизируются трудозатраты, так как такое управленческое решение не
приведет к созданию новой бизнес-единицы;

2) к процессу бюджетирования в каждом центре будут причастны специалисты, как
в своей функциональной сфере, так и в планово-аналитической работе.

Анастасия Кузнецова, www.logistika-prim.ru