– Расходы на персонал – одна из самых емких статей затрат. В зависимости от
отрасли, по нашим оценкам, они занимают от 12,4% до 50,3% от общего объема
издержек. А в некоторых сферах доходят и до 70% (например, ИТ и
интеллектуальные услуги).

Чтобы добиваться больших результатов меньшим количеством людей, можно создать
среду здоровой конкуренции. Она основывается на таком психологическом стимуле,
как «взаимное сравнение». В его основе лежат страхи «быть обойденным», «быть
хуже, чем другие» и стремление к превосходству.

Этот подход позволяет:

* постепенно поднимать планку производительности
* освобождать штат от нерезультативных сотрудников
* создавать лучшие условия наиболее успешным

Но чтобы созданная корпоративная среда не стала «адом», важно в критерии
успеха добавить и ориентир на «командную работу».Поделюсь своим опытом
внедрения «рейтинга успеха» в работу одной из белорусских сетей
непродовольственного ритейла.

С чего все началось

На фоне достаточно благоприятной экономической ситуации из-за огрехов в
управлении розничная сеть начала испытывать сложности с эффективностью. Расходы
на сотрудников росли гораздо быстрее, чем производительность труда. Сеть бодрым
темпом двигалась к убыткам. При этом у руководителей магазинов был страх
потерять продавцов, они считали: «Лучше даже непродающий сотрудник в торговом
зале, чем его отсутствие».

И все-таки руководство компании приняло решение сменить курс и создало команду
по оптимизации работы сети.

Для начала мы наладили процесс подбора и вводной подготовки продавцов,
изменили графики их работы с «классических 12 часовых» – на плавающие,
синхронизированные под клиентские потоки. Дальше внедрили «рейтинги успеха» –
как ядро системы управления эффективностью персонала.

О технологии «рейтинг успеха»

Нам была нужна наглядная, простая в использовании методика, которая бы
группировала продающих сотрудников по объему индивидуальных продаж. Решили
использовать АВС-анализ. Попробовали его классический вариант, но он оказался
неподходящим, так как не позволял провести водораздел между персоналом по
степени продуктивности.

И тогда нами было найдено решение, которое удачно подходило под задачи
проекта. За эталон мы взяли среднечасовую выручку за период и относительно нее
начали формировать категории продавцов:

* Категория А – свыше 125% от среднечасовой выручки
* Категория В – от 85 до 124% среднечасовой выручки
* Категория С – ниже 85% от среднечасовой выручки

Производительность продавцов сравнивалась внутри секций (в них работало в
среднем 9 сотрудников) каждого магазина.Почему при расчете учитывался именно
среднечасовой показатель выручки? Такой подход позволял соотнести ее объем с
фактически отработанным временем продавцов. Наиболее точные рейтинги получались
при расчете категорий за период в 3 месяца и более. Лидеры рейтинга (продавцы
категории А) получали:

* Дополнительный бонус за производительность
* Бедж с надписью «Лидер продаж»

Мы пошли дальше и решили отслеживать и такой уровень, как стабильность
результативности продавцов. Для этого использовали XYZ-анализ:

* X – продавцы с наиболее стабильным результатом
* Y – продавцы с вариабельным результатом
* Z – продавцы с крайне нестабильным результатом

Почему отслеживать динамику результативности важно

Пример динамики результативности одного из сотрудников за месяц:

Пример динамики результативности другого сотрудника за месяц:

Очевидно, что результативность первого спрогнозировать гораздо проще (а
значит, и управлять им).Применив XYZ-анализ, первого сотрудника относим в
категорию Х, а второго – в Z.Объединив результаты АВС-анализа и XYZ-анализа, мы
получили матрицу успешности сотрудников, на основе которой стали управлять
эффективностью продавцов.

Чтобы производительность труда увеличивалась, мы также:

1. Дифференцировали условия для категорий (уровень оплаты, объем льгот,
возможность обучаться, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице).
Заработную плату в группах А сделали до 2-х раз выше, чем в группе В. И до 4-х
раз – чем в группе С.

2. Регулярно транслировали преимущества нахождения в верхних группах и
невыгодность нахождения в низовых категориях через внутренние PR-мероприятия.

Ввели знаки отличия – беджи разных цветов.

3. Стимулировали руководителей разъяснять своим «середнячкам», какие именно им
нужно развивать компетенции, чтобы переместиться в верхние категории.

4. Дали продавцам возможность получать знания через систему дистанционного
обучения, доступную 24 часа, 365 дней в году, а также возможность усиливать
свои навыки через наставничество и менторство.

6. Стимулировали руководителей принимать оперативные решения по отношению к
сотрудникам, занявшим низовые категории, давать продавцам регулярную
развивающую обратную связь.

Для этого были введены критерии оценки эффективности руководителей магазинов:

* Удельный вес сотрудников А и В в штате магазина
* Уровень текучести сотрудников категории А и B

Эти показатели включили в перечень критериев результативности. По результатам
квартала руководители магазинов – лидеры рейтингов по показателям получали
билеты на достаточно дорогие, статусные концерты/спектакли или развлекательные
мероприятия. За полугодие – бонусы. А по итогам года принималось решение о
продлении сотрудничества.

Побочные эффекты и как их не допустить

Мы понимали, что «рейтинги успеха» могут простимулировать «отчаянную битву за
показатели». Чтобы этого не случилось:

1. Ввели дополнительное условие попадания в уровень А – оценка по компетенции
«Работа в команде». Ее мы мерили раз в квартал, проводя письменный опрос
руководителей и коллег.

Чтобы коллеги, которые оценивали друг друга, «не заваливали» лидеров продаж,
мы ввели удельные веса для расчетов итоговой оценки. Она складывалась из:

* 60% – мнение руководителя
* 30% – мнение коллег
* 10% – самооценка

Лучших командных игроков магазина поощряли подарками.

2. В систему оплаты персонала магазина ввели бонус за командный результат. Его
получали результативные сотрудники, если магазин перевыполнял общий план продаж
за квартал более чем на 20%. При этом результативными считались продавцы,
выполнившие свой план продаж более чем на 90% и с хорошим показателям по
компетенции «Работа в команде».

Итог. Внедрение «рейтинга успеха» помогло сети в хорошей форме встретить
кризисные времена. На падающем рынке (он сократился приблизительного на 30%)
ритейлер сумел сохранить докризисный объем реализации в валютном эквиваленте.
Это было достигнуто:

* усилиями штата, на 30% меньшим, чем до начала «программы оптимизации»
* с фондом оплаты, меньшим на 25%

Анна Агашкова, www.probusiness.by