Как логисту снизить затраты и обойти конкурентов

Обойти конкурентов по рентабельности можно только после того, как стало видно, куда уходят деньги. Для этого затраты раскладывают по причинам и месяцам, запасы делят на группы по ABC-анализу, а размер заказа считают по формуле. Правила одинаковы для России и Беларуси, различаются налоги, валюта учёта и дорожные сборы.

Куда уходят деньги

До кризиса многие логисты считали затраты по принципу «сколько заплатили в этом месяце». Годовую страховку, квартальные платежи и разовые расходы на ремонт склада списывали на тот месяц, когда они прошли через кассу. Один месяц выглядел убыточным, другой неожиданно прибыльным, и ни один из них не показывал реальной картины.

Вторая типичная ошибка: логистика оценивает себя только внутри своего бюджета. Удачной считается закупка по низкой цене и перевозка по дешёвому тарифу. Но если дешёвый тариф означает пять лишних дней в пути, а склад хранит товар на два месяца дольше нужного, компания теряет деньги, хотя в отчёте логистического отдела всё хорошо.

Базовая формула прибыли сделки выглядит так: сумма по всем позициям, где для каждой берётся количество, умноженное на разницу между ценой продажи и ценой закупки. Она показывает только наценку. Чтобы получить реальную прибыль, из неё вычитают все затраты, которые сделка потянула за собой.

Какие затраты нужно учитывать в сделке

Минимальный набор статей, который стоит вести по каждой сделке или хотя бы по каждой товарной группе:

• перевозка до склада и от склада к покупателю, включая дорожные сборы;
• хранение: аренда или стоимость паллетоместа за время, пока товар лежал;
• стоимость денег, замороженных в запасе (процент по кредиту или доходность, от которой компания отказалась);
• потери: брак, усушка, недостачи, возвраты;
• разовые и годовые платежи, разнесённые равными долями по месяцам.

Отдельной строкой в рейсе стоят и дорожные сборы: Платон в России и BelToll в Беларуси начисляются за километр, поэтому их закладывают в стоимость маршрута до расчёта наценки.

Пример расчёта сделки

Условный пример: компания закупает 1000 единиц товара по 100 денежных единиц и продаёт по 130. Деньги в запасе лежат два месяца, стоимость денег принята 18% годовых. Все цифры вымышлены и нужны только для демонстрации метода.

Наценка равна 23% от выручки, а реальная прибыль только около 13%. Если сократить срок хранения вдвое, прибыль вырастет на 3 000: хранение и стоимость денег уменьшатся одновременно. Именно такие связи логист видит, только когда считает сделку целиком.

ABC-анализ: где лежат самые важные деньги

Обычно небольшая часть номенклатуры даёт основную часть оборота. Позиции группы A (как правило, 10–20% номенклатуры, около 80% оборота) контролируют каждую неделю и держат с небольшим страховым запасом. Группа B (следующие 15% оборота) пересматривается раз в месяц. Группа C (оставшиеся 5%) закупается крупными партиями и редко, чтобы не тратить время на мелочи.

Порядок работы простой: выгрузить продажи за год, отсортировать позиции по выручке, посчитать накопленную долю и проставить границы. Для быстрой проверки подойдёт калькулятор ABC-анализа.

Размер партии заказа

Заказывать «побольше, чтобы реже» выгодно не всегда. Чем крупнее партия, тем больше денег лежит на складе. Чем мельче, тем чаще платят за оформление и доставку. Классическая формула оптимальной партии: корень из выражения «два умножить на годовой спрос и на стоимость одного заказа, разделить на стоимость хранения единицы за год».

Условный пример: годовой спрос 1200 единиц, один заказ обходится в 500, хранение одной единицы стоит 12 в год. Корень из (2 × 1200 × 500 / 12) даёт 316 единиц. Заказывать по 316 штук примерно четыре раза в год выгоднее, чем по 100 штук двенадцать раз или по 600 штук два раза. Свои цифры подставьте в калькулятор EOQ.

Управленческие слои

Когда в компании появляются модные направления, вместе с ними растёт число заместителей, начальников департаментов и координаторов. Каждая должность требует зарплаты и согласований. Один сильный специалист по запасам и несколько опытных менеджеров по логистике нередко приносят больше, чем разветвлённая структура, где половина людей передаёт документы друг другу.

Прежде чем сокращать, составьте схему: кто принимает решение о закупке, кто подтверждает перевозку, кто отвечает за остатки. Если на одно решение приходится четыре подписи, лишнее звено видно сразу.

Что отличается в России и Беларуси

• Налоги. В России общая ставка НДС с 1 января 2026 года составляет 22%. В Беларуси действует собственный Налоговый кодекс, ставки и порядок вычетов проверяйте по нему.
• Валюта учёта. Российские поставщики считают в рублях, белорусские в белорусских рублях (BYN), а на стыке чаще используют рубли РФ или евро. Курсовую разницу стоит выносить в отдельную строку.
• Перевозка. Внутри ЕАЭС действует единый таможенный кодекс. На западных направлениях грузы из-за санкционных ограничений чаще идут с перегрузкой на границе, и это время и деньги нужно закладывать в расчёт отдельно.

Частые вопросы

С чего начать снижение логистических затрат?

С учёта. Разнесите все платежи по месяцам и причинам, посчитайте прибыль нескольких сделок целиком и найдите самую крупную статью. Оптимизировать вслепую бессмысленно.

Как часто пересматривать ABC-группы?

Раз в квартал, а для быстро меняющегося ассортимента раз в месяц. Позиция может выйти из группы A после смены поставщика или сезона.

Сколько запаса считать нормальным?

Нормального числа нет. Он зависит от срока поставки, разброса спроса и требуемого уровня сервиса. Страховой запас считают отдельно для каждой группы товаров.

Можно ли применять эти методы в небольшой компании?

Да. Таблица в электронном виде и калькуляторы справляются с ассортиментом до нескольких сотен позиций.

Читайте также

• Прогнозирование в цепях поставок: ошибки и риски
• Проектирование склада: порядок работы и расчёт площади
• Риски цепи поставок: как оценить и снизить
• Раздел о закупках в логистике

Проверено: октябрь 2026. Источники: Налоговый кодекс РФ, Налоговый кодекс Республики Беларусь, методика ABC-анализа и модель оптимального размера заказа (EOQ).

Раздел: Склад и запасы / Управление запасами