Экономия пробега и топливаИз сотни выявленных рисков проекта главными считаются те, у которых выше важность: вероятность наступления, умноженная на влияние на проект. Если последствия можно выразить в деньгах, их умножают на вероятность и получают ожидаемые потери, которые сравнивают со стоимостью защиты. Две формулы дают порядок обработки: самые важные риски снижают или убирают, мелкие принимают и наблюдают.
Зачем ранжировать риски
Риск: возможное событие, которое повлияет на сроки, бюджет или результат проекта. Управление рисками уменьшает неопределённость, но ресурсов хватает не на все риски сразу. Поэтому после выявления их сравнивают между собой и выбирают стратегию для каждого. Высокий рейтинг означает, что риск нужно устранить или снизить, если это дешевле его последствий. Низкий рейтинг допускает стратегию принятия: резерв времени и денег, и наблюдение. Тратить на защиту больше, чем стоит возможный ущерб, нет смысла.
Формула 1. Важность риска
Важность = вероятность × влияние.
Вероятность оценивают по шкале, например от 1 (почти невозможно) до 5 (почти наверняка), или в процентах. Влияние по шкале от 1 (незаметно) до 5 (срыв проекта) или в деньгах и днях. Чем выше произведение, тем важнее риск.
Условный пример для проекта внедрения складской системы (WMS):
| Риск | Вероятность (1–5) | Влияние (1–5) | Важность |
|---|---|---|---|
| Требования собраны неполно, растёт объём доработок | 4 | 4 | 16 |
| Требования меняются в ходе внедрения | 3 | 4 | 12 |
| Из проекта уходит главный специалист | 2 | 5 | 10 |
| Задержка поставки сканеров | 3 | 2 | 6 |
| Сбой при переходе на новую систему в выходные | 2 | 3 | 6 |
Первые два риска имеют разные причины, но одинаковые последствия: рамки проекта «расползаются», растёт объём работ. По таблице видно, с чего начинать: сначала собирать требования, затем фиксировать порядок изменений.
Откуда брать оценки
Два основных подхода. Экспертный: проектная команда и специалисты называют оценки, их усредняют или обсуждают до согласия. Статистический: используют данные прошлых проектов компании и отраслевые исследования, например долю проектов с превышением сроков. Лучше совмещать: данные дают отправную точку, эксперты корректируют её под конкретный проект. Если данных нет, начинайте с экспертной оценки и вносите факты по мере накопления.
Чтобы оценки не расходились, шкалу описывают словами. Например, влияние 4 означает задержку более месяца или превышение бюджета более чем на 10 процентов. Тогда разные участники оценивают одинаково.
Формула 2. Ожидаемые потери
Ожидаемые потери = вероятность × потери в деньгах.
Эту формулу применяют, когда ущерб можно оценить в деньгах. Она отвечает на вопрос, стоит ли тратить на защиту.
Условный пример. Вероятность срыва рейса из-за задержки на границе 20 процентов, потери при срыве 5000 условных единиц на штраф и простой. Ожидаемые потери: 0,2 × 5000 = 1000. Если защита, например резервный перевозчик, стоит 600, она оправдана. Если защита стоит 2500, лучше принять риск и держать резерв в бюджете. Стоимость простоя рейса помогает оценить калькулятор стоимости рейса. Числа условные.
Какие стратегии выбирают
| Стратегия | Что значит | Когда применяют |
|---|---|---|
| Уклонение | убрать причину риска | высокая важность, возможна смена подхода |
| Снижение | уменьшить вероятность или влияние | риск остаётся, но его можно ослабить |
| Передача | переложить на другого: страхование, договор | ущерб измерим, есть страховщик |
| Принятие | оставить и держать резерв | низкая важность или защита дороже риска |
Как вести реестр рисков
- Записать риск, причину, последствие, владельца.
- Оценить вероятность и влияние, посчитать важность.
- Назначить стратегию и ответственного за действия.
- Определить сигнал, по которому видно, что риск наступает.
- Пересматривать реестр на каждой контрольной точке проекта: риски меняются.
Логистические проекты
В проектах по складу, транспорту и перевозкам риски часто связаны с поставщиками, границей, документами и сезонностью. Для рейсов между Россией и Беларусью заметно влияют задержки при оформлении документов и очереди на пунктах пропуска, а для маршрутов в третьи страны добавляются санкционные ограничения на въезд перевозчиков в ЕС. Такие факторы вносят в реестр заранее. Подробнее о методах работы с рисками в статье механизмы управления рисками в логистике.
Другие методики для проектов лежат в разделе справочник: публикации.
Частые вопросы
Нужны ли обе формулы?
Первая нужна для ранжирования, вторая для решения о затратах на защиту. Если денежной оценки нет, хватает первой.
Какая шкала лучше?
Пятибалльная проста и достаточна для большинства проектов. Главное, чтобы все понимали значения баллов одинаково.
Как часто обновлять оценки?
На каждом этапе проекта и при изменении условий.
Что делать с рисками низкой важности?
Записать, наблюдать и держать общий резерв. Отдельных мер они не требуют.
Читайте также
- Механизмы управления рисками в логистике
- Риски в логистике и как с ними работать
- Как держать затраты логистического проекта под контролем
- Система управления рисками: так ли это необходимо?
Проверено: октябрь 2026. Источники: общепринятые методики управления проектными рисками (матрица вероятности и влияния, ожидаемая денежная оценка).
Раздел: Справочник логиста / Публикации и статьи