Директор по логистике, пришедший в компанию-дистрибьютор, начинает с определения места логистики в компании: он готовит Положение о департаменте логистики, фиксирует функции, полномочия и показатели, договаривается о ресурсах и взаимодействии с продажами, закупками и финансами. Затем собирает факты о текущих затратах и сервисе, выбирает две-три быстрые победы и только после этого предлагает долгие проекты. Такой порядок даёт руководству видимый результат за первые месяцы и защищает от перегрузки задачами.

Определить место логистики

Во многих компаниях место логистики не определено. Нет формализованных функций, нет разграничения ответственности с продажами и закупками, нет показателей, по которым оценивают подразделение, не прописан механизм выделения ресурсов и отчётности. Ответ на эти вопросы закрепляет Положение о Департаменте логистики. Не относитесь к нему формально: в нём решают три вещи.

  • Руководство утверждает функции, и спорные вопросы в дальнейшем решают по документу.
  • Задаются зоны ответственности: заказ клиента, запасы, склад, транспорт, закупка, возвраты.
  • Определяются показатели, по которым измеряют результат.

Пока документа нет, директор по логистике будет отвечать за всё и не иметь полномочий ни на что.

Что включить в Положение

РазделСодержание
Цели и задачиУровень сервиса, затраты, оборачиваемость
ФункцииПланирование, закупки, склад, транспорт, возвраты
ПолномочияКто принимает решения о запасах, перевозчиках, подрядчиках
ВзаимодействиеПравила с продажами, финансами, ИТ, производством
РесурсыБюджет, штат, системы учёта
ОтчётностьКакие показатели и как часто

Согласуйте документ с генеральным директором, финансовым директором и руководителями продаж и закупок. Каждый из них должен понимать, что логистика получает и за что отвечает.

Показатели эффективности

Выберите несколько показателей, которые легко измерить и понять руководству. Чаще всего берут:

  • уровень сервиса: доля заказов, выполненных в срок и в полном объёме;
  • логистические затраты в процентах от выручки;
  • оборачиваемость запасов в днях;
  • точность остатков по результатам инвентаризации;
  • время обработки заказа от заявки до отгрузки;
  • доля возвратов и претензий.

Исходные значения фиксируйте в первые недели. Без базовых цифр эффект проекта не докажешь. Пример расчёта: если логистические затраты составляют 10 единиц на 100 единиц выручки и вы снизили их до 9, экономия 1 единица на 100 выручки. Для компании с большим оборотом это значимая сумма.

Первые 30 дней

  1. Познакомьтесь с командой, основными клиентами и поставщиками.
  2. Изучите цепочку: закупки, склады, перевозчики, договоры, системы.
  3. Соберите данные по затратам и сервису за последние месяцы.
  4. Пройдите по складу и по маршрутам, послушайте водителей и кладовщиков.
  5. Составьте перечень проблем и разделите их на быстрые и долгие.

Для оценки перевозок изучите, сколько стоит километр и рейс в вашем транспорте. Помогут калькуляторы затрат на километр и стоимости рейса.

Быстрые победы

Выберите две-три задачи, которые можно решить за 60–90 дней и которые заметит руководство.

  • Пересмотреть тарифы и условия с перевозчиками, сравнить предложения.
  • Убрать повторяющиеся простои машин на складе, согласовать график подачи.
  • Уменьшить пересорт и ошибки в документах через простые проверки.
  • Вывести неликвиды и залежавшийся товар, освободить деньги и место.
  • Ввести еженедельный отчёт по ключевым показателям.

Подробнее об этом подходе см. Первые 100 дней директора по логистике.

Если компания работает в России и Беларуси

Компании с двумя рынками сталкиваются с дополнительными вопросами: документы на перевозку (ТТН-1 в Беларуси, в России ЭТрН обязательна с 1 сентября 2026 года, исключения определяет Минтранс), разные налоговые режимы, маркировка товаров, склады в обеих странах. Перевозчик должен знать правила обеих сторон. Внутри ЕАЭС товары свободного обращения перевозят без таможенного оформления на внутренней границе, но для отдельных грузов действуют правила транзита и навигационные пломбы. Закладывайте эти особенности в положение, договоры и показатели.

Система управления

Налаживание управления включает три элемента.

  1. Данные. Единая система учёта запасов, заказов и перевозок, чтобы показатели считались без ручной сборки.
  2. Процессы. Описаны основные цепочки: заказ клиента, закупка, приёмка, отгрузка, возврат.
  3. Люди. Определены роли, система мотивации, обучение.

Начинайте с данных: без них нельзя оценить ни затраты, ни сервис.

Ошибки новичков

  • Попытка изменить всё сразу и потеря доверия команды.
  • Работа без Положения: полномочия размыты, все решения идут через конфликты.
  • Критика прежних решений до изучения причин.
  • Долгие проекты без быстрых результатов, руководство теряет интерес.
  • Отсутствие базовых показателей, эффект невозможно показать.

Частые вопросы

Нужно ли писать Положение, если компания небольшая? Да, хотя бы в сокращённом виде. Оно экономит время на спорах о полномочиях.

Кому подчиняется директор по логистике? Чаще всего генеральному или коммерческому директору. Главное, чтобы логистика не была частью одного из отделов, интересы которого противоречат её целям.

Что важнее на старте: затраты или сервис? Сервис, потому что клиенты уходят быстрее, чем приходит экономия. Затраты оптимизируют при сохранении уровня сервиса.

Когда пора менять систему учёта? Когда ручной сбор данных занимает больше времени, чем анализ, и данные расходятся между подразделениями.

Читайте также

Проверено: октябрь 2026. Источники: постановление Минфина Республики Беларусь № 58 от 30.06.2016, нормы об электронной транспортной накладной в России, решения ЕЭК о навигационных пломбах. Раздел: KPI и аналитика.

Раздел: Управление логистикой / KPI и аналитика

Похожие записи