Поверив респространённому убеждению о том, что в кризис новые компании
выстреливают, Елена Лысенкова и Наталья Розенблюм покинули крупную гостиничную
сеть в 2008 году и взялись консультировать тех, кому гостиницы, дома отдыха или
просто пустующие здания достались случайно — за долги или
в довесок.

Владельцы таких проектов и сочинские девелоперы уже приносят
партнёрам почти $1 млн.

С чего начинали

Создание свого дела казалось единственно возможным продолжением карьеры. В
корпоративном бизнесе мы поработали много лет и в какой-то момент достигли того
уровня зрелости, когда переход в другую компанию не принёс бы столько
удовлетворения, сколько запуск собственного проекта.Страшного ничего не было,
мы просто сделали шаг в сторону от того, чем занимались раньше. Дело в том, что
пока мы ещё работали в компании, к нам обращались с просьбой о консультации
знакомые отельеры. Будучи наёмными сотрудниками, мы эти запросы никак не
обрабатывали, а выйдя на рынок, освежили все контакты и обнаружили, что услуга
достаточно востребована.

Наш основной продукт — гостиничный project-менеджмент. То есть мы поддерживаем
собственника на всех этапах создания отеля. Гостиничный бизнес специфичен,
таких специалистов на рынке не очень много. Специализированные консалтинговые
компании, с которыми мы конкурируем, имеют немного другой ракурс. Их основной
доход — брокеридж (посреднические услуги при выходе на рынок иностранных
игроков. Все эти компании — части крупных агентств, и маркетинг с консалтингом
для них — побочный продукт. Мы брокериджем не занимаемся, а, наоборот,
сотрудничаем с этими агентствами, помогая готовить договоры.

Мы выходили на рынок в 2008 году, и кризис сыграл нам на руку. Конечно, многие
проекты были заморожены, но с уже запущенными нужно было что-то делать и при
этом оптимизировать затраты.

Гостиничный рынок своеобразный, здесь почти нет профильных инвесторов: все они
случайные, многие — вынужденные. Либо они покупают актив, а им в нагрузку
достаётся гостиница или дом отдыха, либо жена просит ей купить бизнес.
Стартовали мы с тремя проектами в марте-апреле, и к маю, когда компания начала
существовать, контракты были подписаны. Первый был «Горки город», тогда он
назывался «Горная карусель». Мы делали одну из трёх концепций для этого
комплекса в Сочи, и часть нашего проекта собственник использовал.

Для гостиничного специалиста нет глупее вопроса, чем «Есть ли у вас проекты в
Сочи?». Проекты там есть у всех. Мы встречаемся с производителями туалетной
бумаги, и они все стоят на ушах — ищут в городе дополнительные склады. Они
понимают, что через год спрос на туалетную бумагу будет в разы выше, но никто
из владельцев гостиниц не думает об этом заранее. Мы тоже не избежали
сочинского бума. Сейчас для одного местного проекта ведём OS&E — это покупка
операционного оборудования: ложки, тарелки, салфетки, постельное бельё, матрасы
и так далее. Всего на гостиницу покупается около 10 000 позиций, в штуках это в
несколько раз больше. Гостиница будет открыта к Олимпийским играм.

Как строится работа

У нас есть два ключевых направления. Первое — всё, что связано с новыми
проектами. Это и строительство с нуля, и реконструкция зданий, и переделка
номерного фонда. Мы разрабатываем концепцию, идею, прогнозируем будущий
финансовый доход, пишем бизнес-план, стратегию развития, помогаем с выбором
управляющей компании и поддерживаем собственника в заключении договоров. Дело в
том, что управляющие компании почти никогда не действуют в интересах
собственника, а собственник в лучшем случае привлекает юриста для анализа
договора. При этом он не видит, что с коммерческой точки зрения договор
составлен не в его пользу. На операционном этапе мы можем провести контроль
работы управляющей компании, в этом случае мы на короткое время становимся как
бы членом совета директоров и анализируем документы и отчёты.

К примеру, недавно у одной гостиницы сменился собственник: банк получил актив
за долги. В абсолютном выражении гостиница приносит много денег, но
неспециалисту непонятно, эффективно ли она при этом работает. Мы
проанализировали, что там с расходами, доходами. И поняли, что договор
управления, заключённый предыдущим собственником 10 лет назад, совершенно
неэффективен, более того, в английской и русской версии есть разночтения. Почти
семь месяцев мы добивались перезаключения этого договора, потому что компания
ежегодно теряла $1,2 млн. Вопрос успешно решился, с середины года они начнут
работать по новому договору. Для тех собственников, кто не хочет управляющую
компанию, а хочет делать всё сам, мы помогаем открыться: встать в базы
бронирования, найти сейлз-менеджера, провести открытие так, чтобы гости были с
первого дня.

Направление операционной поддержки — это примерно треть заказов. Мы составляем
очень большой подробный план: что должно быть сделано, как, и так далее. Потом
мы обучаем рядовых сотрудников: садимся с ними рядом и заставляем работать как
надо, например составлять бюджет. Такой формат позволяет на ходу исправлять
ошибки и учиться. Это как с бабушкиными пирожками. Недостаточно просто
переписать рецепт и сделать всё, как написано, — не получится точно так же.

Клиентов в основной массе приводит кто-то из нас двоих, у клиента всегда есть
два контакта: одной из нас и менеджера. Штат компании — 10 человек. При этом у
нас даже нет большого офиса — только маленькое помещение, куда приходит
корреспонденция и т.п. У нас свободный график работы. Для организации
используем облачные сервисы, а встречи организовываем в коворкингах. Многие
любят работать по ночам, мы вполне лояльны к этому.

Деньги

Инвестиции первых трёх месяцев — 300 000 рублей. Сейчас мы не ведём больше
шести заказов одновременно: брать больше мы просто не можем в силу качества
работы. Самые короткие проекты длятся полтора-два месяца, в среднем уходит
четыре-шесть месяцев на один проект.У нас всё очень хорошо с P&L (pay & loss) и
не очень хорошо с cash flow. У того, что мы ведём мало проектов, есть свой
минус: мы не всегда можем рассчитывать на денежные поступления. С
консультантами принято расплачиваться в последнюю очередь, некоторые наши
партнёры и заказчики затягивают сроки. Мы находимся в периодическом кассовом
разрыве. Западные компании работают только по предоплате. Но российские
бизнесмены к этому не готовы, и мы это прекрасно понимаем, потому что мы сами в
своё время были по ту сторону баррикад — на стороне инвестора.

У нас есть задача выйти к 2014 году на оборот $1 млн. Мы не очень сильно
отстаём от этого порога: сейчас выручка составляет где-то $700 000-800 000. Мы
не готовы увеличивать в разы штат и хотим попробовать заработать миллион с
десятью сотрудниками.

Мы дешевле международных брендов и дороже, чем частные специалисты. Средняя
цена контракта — $40 000-45 000.

Клиенты

На рынке — кризис заказчика. Люди часто просто не умеют формулировать задачу,
не могут принять работу, потому что не понимают, получили ли они то, что
хотели. С этим мы периодически сталкиваемся. Консалтинговым компаниям
приходится образовывать заказчика. Каждому владельцу хочется, чтобы его
собственность приносила больше денег, но дальше начинается следующий уровень
понимания — какие нужны подрядчики, во что нужно вкладывать, и так далее.
Диалог с клиентом иногда выглядит так:

— У меня есть здание, не знаю, что с ним сделать.

— Вы хотите его максимально капитализировать, чтобы его через два года
продать? Или хотите, чтобы оно потом приносило доход?

— Чего вы сейчас сказали?

— Мы можем провести анализ наилучшего использования, оценить, какая
недвижимость принесла бы лучший доход при использовании этого здания, и т.п.

— Не, вообще-то я хотел тут сделать больницу, потому что у меня бабушка сильно
болеет. Но гостиница — тоже хорошо.

Или ещё был такой заказ: «У меня есть здание, я в одной части сделаю торговый
центр, а в другой — гостиницу. С ТЦ я справлюсь, вы не лезьте, а для гостиницы
найдите мне управляющую компанию, которая ещё и инвестировала бы». Таких
клиентов мы уже не берём.

У нас самые разные заказчики: и частные владельцы каких-то зданий, и ВТБ, и
один крупный агрохолдинг, для которого гостиницы — непрофильный бизнес. Есть
проекты за пределами России.

Продвижение

Распространять листовки, буклеты, участвовать в выставках, размещать
PR-публикации мы начали к зиме 2009 года. Через год после PR-кампании мы
получили первый звонок: «Здравствуйте, мы прочитали о вас в журнале». Люди
звонили из небольшого города, у них была реальная гостиничная проблема, и мы
пошли открывать шампанское: наконец-то к нам пошёл наш клиент. Сейчас у нас
всего 20% — старые клиенты, а 80% — как раз те, кто приходит с улицы. Хотя
старые клиенты тоже возвращаются: их проекты либо переходят на новую стадию, и
им снова нужны консультации, либо руководители меняют место работы и приглашают
нас снова с ними посотрудничать. Мы активно участвуем в отраслевых мероприятиях
и ивентах, являемся соорганизаторами выставки ПИР, помогаем телеканалу «Моя
планета» в организации их премии.