Запасами на производственном предприятии управляют по трём группам: сырьё и комплектующие, незавершённое производство и готовая продукция. Для каждой группы задают свой уровень: сколько держать на складе, при каком остатке заказывать и какой объём брать за раз. Цель проста: деньги не должны лежать на складе дольше, чем нужно цеху и покупателю.

Из чего состоят запасы цеха

Сырьё и материалы лежат на входе и защищают производство от сбоев поставщика. Незавершённое производство накапливается между операциями: если один станок работает быстрее следующего, перед вторым растёт очередь деталей. Готовая продукция ждёт отгрузки покупателю. У каждой группы разные причины возникновения, поэтому и способы управления разные.

Отдельно стоят запасы запчастей, оснастки и расходников для обслуживания оборудования. Их часто забывают в расчётах, хотя простой линии из-за отсутствия подшипника обходится дороже годового хранения.

Три показателя по теории ограничений

Школа теории ограничений описывает предприятие тремя величинами:

  • пропускная способность: деньги, которые приносит продажа продукции за период, за вычетом материалов;
  • запасы: деньги, вложенные в то, что система собирается превратить в продажи;
  • операционные расходы: деньги на превращение запасов в продажи, то есть зарплата, аренда, энергия.

Прибыль получается как разность пропускной способности и операционных расходов, а возврат инвестиций показывает отношение этой прибыли к запасам. Из формулы следует: при равной прибыли предприятие с меньшими запасами эффективнее, потому что в запасах заморожен капитал. Поэтому рост оборота сам по себе не доказывает, что дела идут хорошо, если вместе с ним растёт склад.

Узкое место цеха определяет выпуск всей линии. Запас имеет смысл создавать перед узким местом и держать минимальным везде, где мощности хватает с запасом. Это называют буфером перед ограничением.

Страховой запас и точка заказа

Страховой запас защищает от колебаний спроса и задержек поставки. Простая формула для нормального распределения: страховой запас равен произведению коэффициента сервиса, стандартного отклонения дневного расхода и корня из срока поставки в днях. Коэффициент 1,65 соответствует примерно 95% вероятности не остаться без материала, 2,33 соответствует 99%.

Точка заказа получается как средний расход за срок поставки плюс страховой запас. Как только остаток падает до этого уровня, отдел закупок делает заказ.

Условный пример. Расход материала в среднем 40 единиц в день, отклонение расхода 8 единиц, срок поставки 9 дней. Расход за срок поставки составит 360 единиц. Страховой запас при коэффициенте 1,65 равен 1,65 умножить на 8 и на 3 (корень из 9), то есть около 40 единиц. Точка заказа: 360 плюс 40, итого 400 единиц. Цифры придуманы для демонстрации, подставьте свои.

Размер партии заказа

Оптимальный размер заказа по модели EOQ считается как корень из дроби: удвоенный годовой спрос, умноженный на стоимость одного заказа, делённый на затраты хранения единицы за год. Условный пример: спрос 12 000 штук в год, один заказ обходится в 50 условных единиц, хранение штуки стоит 2 единицы в год. Корень из 600 000 даёт около 775 штук на заказ. Модель предполагает равномерный расход и постоянные цены, поэтому для сезонных материалов результат используют как ориентир.

Проверить расчёт на своих данных можно в калькуляторе EOQ. Если позиций сотни, сначала разделите их на группы по значимости с помощью ABC-анализа: контролировать по формулам стоит прежде всего группу A, а мелочь можно вести по простому правилу двух ящиков. Подробно о сочетании методов написано в материале методы управления запасами ABC, XYZ и EOQ.

Планирование потребности в материалах

Для сложных изделий применяют MRP: из плана выпуска готовой продукции и спецификации (состава изделия) рассчитывают, какие узлы и материалы нужны и к какому сроку. Расчёт идёт вниз по спецификации, от готового изделия к покупным комплектующим, с учётом сроков изготовления каждого уровня и текущих остатков.

Результат работы MRP: список заказов поставщикам и заданий на внутреннее производство с датами. Система показывает конфликты заранее: если на деталь нужен месяц, а до сборки две недели, об этом станет известно на старте, до остановки линии. Согласованию продаж и выпуска посвящён отдельный разбор: план производства и запасы.

Толкающая и тянущая схема

Толкающая система запускает производство по прогнозу: цех делает продукцию, потому что так сказано в плане. Тянущая запускает работу по сигналу следующей операции или покупателя. Первая даёт большие запасы при неточном прогнозе, вторая требует стабильных поставок и малых партий. На практике сочетают: массовые позиции делают по плану, редкие под заказ. Различия двух подходов описаны в статье push- и pull-системы.

Как измерять результат

Следите за тремя показателями: оборачиваемость запасов, доля залежалых позиций и уровень обслуживания цеха (сколько заявок на материал выполнено без простоя). Оборачиваемость считают как себестоимость продаж, делённую на средний запас. Формулы и пример собраны в материале оборачиваемость запасов. Для цеха с несколькими складами полезно сравнить значения по каждому складу отдельно, чтобы найти место, где материалы застревают.

Типичные ошибки

  • Запасы считают по бухгалтерскому остатку без сверки с фактом на складе.
  • Один норматив на все позиции вместо групп по значимости.
  • Страховой запас задан раз и навсегда, хотя срок поставки изменился. Это актуально для импорта из третьих стран, где сроки в последние годы колебались.
  • Не учитывают брак и потери на технологических операциях.
  • Закупка выбирает цену за единицу и покупает партию на год вперёд, пренебрегая затратами хранения.

Частые вопросы

Сколько запасов нужно держать на производстве?

Столько, сколько покрывает расход за срок поставки плюс страховой запас. Для каждой позиции значение своё, общего процента нет.

Чем отличается страховой запас от текущего?

Текущий расходуется в обычном режиме между поставками. Страховой лежит нетронутым и используется только при срыве поставки или всплеске спроса.

Нужна ли система MRP небольшому предприятию?

Если изделий мало и спецификации простые, хватит таблицы с остатками и сроками. Система окупается там, где сотни позиций и многоуровневые изделия.

Как снизить незавершённое производство?

Уменьшить размер партий между операциями и выровнять загрузку станков, чтобы очередей перед узким местом было меньше.

Читайте также

По теме есть и другие материалы: Управление запасами.

Проверено: октябрь 2026. Источники: теория ограничений Э. Голдратта, классическая модель EOQ и методика MRP по учебной литературе об управлении запасами; числа в примерах условные.

Раздел: Склад и запасы / Управление запасами

Похожие записи