SCM: что это и как управлять цепочкой поставок

SCM (supply chain management, управление цепями поставок) объединяет закупки, производство, хранение, транспорт и возвраты в один управляемый процесс: от поставщика сырья до конечного покупателя. Цель простая: выполнять заказ в срок и полностью при минимальных совокупных затратах и без лишних запасов. Логистика в этой схеме остаётся частью SCM и отвечает за движение и хранение, а SCM добавляет планирование спроса, работу с поставщиками и общие показатели для всех звеньев.

Чем SCM отличается от логистики и закупок

Закупщик выбирает поставщика и цену. Логист организует перевозку и склад. Планировщик считает, сколько производить. Если каждый оптимизирует свой участок, итог часто выходит дороже: закупка берёт большую партию ради скидки, склад не вмещает её, перевозчик ждёт разгрузки на простое. SCM задаёт общую цель для всех участков и общий план, по которому они работают.

Совет по управлению цепями поставок CSCMP описывает SCM как планирование и управление всеми работами по закупкам, переделу и логистике, а также согласование действий с поставщиками, посредниками и клиентами. Сама цепочка шире одной компании: у производителя мебели в Беларуси в неё входят поставщик фурнитуры, транспортная компания, склад в Подмосковье и торговая сеть, которая принимает товар по графику.

Обратные потоки в цепочку тоже входят: возвраты, брак и многооборотная тара описаны в модели отдельным процессом. Как это устроено на практике, разобрано в статьях о возвратной логистике и об обратной логистике и утилизации.

Процессы SCM по модели SCOR

Самая распространённая рамка для описания цепочки называется SCOR (Supply Chain Operations Reference). Её создали в 1996 году в Supply Chain Council, позже её развивает ASCM. Классическая версия делит работу на шесть процессов, а в обновлённом стандарте SCOR Digital Standard добавлен ещё один управляющий блок Orchestrate, который связывает стратегию цепочки с остальными процессами. В таблице процессы показаны на примерах для российских и белорусских компаний.

Модель помогает договориться о словах. Когда отдел продаж говорит о сроке поставки, а склад о сроке отгрузки, они часто измеряют разные интервалы. SCOR заставляет описать каждый шаг и назначить за него показатель.

Цепочка поставок в России и Беларуси

Для двух стран цепочки сильно связаны. По данным официальных заявлений, товарооборот России и Беларуси в 2025 году составил около 52 млрд долларов (с учётом услуг белорусская сторона называла 62 млрд). Значительная часть этих потоков идёт автомобильным и железнодорожным транспортом, поэтому проектирование цепочки начинается с документов и границы.

В рамках ЕАЭС между двумя странами нет таможенного оформления на внутренней границе, действует общий Таможенный кодекс ЕАЭС (с 1 января 2018 года). Перевозчик оформляет ТТН внутри Беларуси и CMR для международного рейса, а в России с 1 сентября 2026 года электронная транспортная накладная (ЭТрН) становится обязательной с рядом исключений. Для плановика это значит, что скорость обмена данными перестаёт зависеть от бумажного документа.

Поставки за пределы ЕАЭС устроены сложнее. Из-за ограничений на работу российских и белорусских перевозчиков в странах ЕС, у импортёров обычно есть как минимум два варианта маршрута и два типа перевозчика, а срок цепочки закладывают с запасом. Подробнее о сроках и расчёте запаса см. страховой запас и размер партии.

Эффект хлыста: условный пример

Эффект хлыста описали Ли, Падманабхан и Уонг в статье 1997 года: колебания заказов растут по мере движения вверх по цепочке, от магазина к заводу. Среди причин авторы называют обработку сигналов спроса, пакетирование заказов, колебания цен и дефицитные «игры» покупателей, которые заказывают больше, чем нужно.

Механику видно на простой модели. Допущения (условный пример): каждое звено хранит запас на четыре недели продаж, прогноз равен продажам прошлой недели, сглаживания нет. Покупательский спрос был 100 штук в неделю и вырос до 120.

Спрос вырос на 20%, а завод получил заказ в 26 раз больше обычного. В реальности компании сглаживают прогноз и ограничивают заказы, поэтому разрыв меньше, но направление то же. Что с этим делать: показать всем звеньям реальные продажи магазина, согласовать общий прогноз, заказывать чаще и меньшими партиями. Там, где передать данные нельзя, помогает хотя бы еженедельная сверка остатков.

С чего начать внедрение SCM

Начинать с дорогой системы не нужно. Рабочий порядок для компании с оборотом в несколько сотен позиций такой:

1. Нарисовать путь одного товара от поставщика до клиента: все склады, перевозки, документы и сроки. Часто именно здесь обнаруживаются паузы по нескольку дней.
2. Разделить ассортимент по ABC и XYZ: группа A требует точного прогноза и второго поставщика, группа C может заказываться крупными партиями. Для расчёта удобен калькулятор ABC-анализа, а общие принципы описаны в статье об ABC-анализе на складе.
3. Договориться об общем плане продаж, закупок и производства на месяц и пересматривать его на встрече с участием продаж, закупок, производства и склада.
4. Посчитать размер партии заказа с учётом стоимости доставки и хранения. Здесь пригодится калькулятор EOQ.
5. Закрепить с поставщиками и перевозчиками показатели: доля заказов в срок и в полном объёме, допустимый брак, срок реакции на претензию. Как оценивать партнёров, описано в статье об оценке деятельности поставщиков.
6. Подключить учёт: ERP для заказов, WMS для склада, TMS для рейсов. Автоматизировать имеет смысл то, что уже работает на бумаге.

Как измерять результат

Показатели SCM выбирают по цели. Для сервиса это доля заказов в срок и полностью (OTIF). Для денег: оборачиваемость запасов в днях и цикл конвертации денежных средств, то есть сколько дней проходит между оплатой поставщику и получением денег от покупателя. Для логистики: доля транспортных и складских затрат в выручке. Цифры сравнивают с собственной историей и с условиями договоров. Общее «рыночное» значение мало что говорит, потому что оно зависит от отрасли.

Частые вопросы

Чем SCM отличается от логистики?

Логистика отвечает за движение и хранение товара и информации. SCM шире: он включает планирование спроса, выбор партнёров, производство и возвраты, и ставит цель сразу для всей цепочки, без привязки к отдельному подразделению.

Нужен ли SCM небольшой компании?

Базовые элементы нужны любой компании, у которой есть поставщики и склад: общий план закупок и продаж, нормы запаса, список критичных позиций и второй поставщик на них. Для этого достаточно таблицы и регулярной встречи, а дорогое программное обеспечение появляется позже.

Что такое эффект хлыста и как с ним бороться?

Это рост колебаний заказов от магазина к заводу, даже когда конечный спрос меняется слабо. Помогают общий прогноз, видимость остатков у партнёров, частые небольшие заказы и отказ от скидок, из-за которых покупатель заказывает впрок.

Можно ли использовать SCM в цепочках между Россией и Беларусью?

Да, и документы здесь проще, чем в других направлениях: внутри ЕАЭС нет таможенного оформления на границе стран, а ТТН, CMR и ЭТрН позволяют вести сквозной учёт. Риски связаны с доступностью перевозчиков, маршрутами через третьи страны и санкционными ограничениями, поэтому в плане нужны запасные маршруты.

Проверено: октябрь 2026. Источники: определение SCM Совета профессионалов управления цепями поставок (CSCMP); описание модели SCOR (Supply Chain Council, ASCM); статья Ли, Падманабхана и Уонга «Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect» (Management Science, 1997); Таможенный кодекс ЕАЭС; заявления руководства России и Беларуси об итогах взаимной торговли 2025 года; нормативные акты Минтранса РФ об ЭТрН.

Читайте также

• Методы управления цепочкой поставок
• Основные ошибки в управлении цепочкой поставок
• 3PL-партнёр: как выбрать
• Метод «точно в срок» (Just-in-time)

Все материалы по закупкам и снабжению собраны в разделе Закупки.

Раздел: Управление логистикой / Закупочная логистика

Посчитайте сами: стоимость километра и тонно-километра