Экономия пробега и топливаЦепь поставок розничной сети оценивают пятью показателями: уровнем сквозного сервиса, долей логистических затрат в выручке, временем исполнения заказа, пропускной способностью и оборачиваемостью запасов в днях. Число ничего не значит, пока не зафиксировано, что именно в него входит. Поэтому сначала договариваются о составе затрат, о налогах и о точке отсчёта времени, и только потом сравнивают магазины, регионы и периоды.
Статья подходит директорам по логистике, аналитикам и владельцам сетей в России и Беларуси. Формулы одинаковы для любой страны, различаются только валюта, налоги и принятые в компании названия статей.
Почему показатели двух сетей нельзя сравнивать напрямую
Типичный разговор двух логистов: у одного затраты на логистику 4,2% от оборота, у другого 5,2%. Первый считает только склад и транспорт. Второй добавляет управление запасами, базы данных и аренду. Один берёт выручку с НДС, другой без. У одного склад в собственности и амортизация в расчёте, у другого склад арендован. Разница в один процентный пункт может целиком объясняться методикой расчёта.
Есть ещё три причины, по которым чужие цифры вводят в заблуждение:
- Формат сети. Гипермаркеты, магазины у дома и онлайн-доставка дают разную нагрузку на транспорт при одинаковом обороте.
- География. Магазины в радиусе 100 км от распределительного центра и сеть, растянутая на несколько областей, несопоставимы по плечу доставки.
- Ассортимент. Охлаждённые продукты, алкоголь и непродовольственные товары требуют разных условий хранения и перевозки.
Вывод для практики простой: сравнивайте сеть с собой по месяцам и кварталам, а чужие цифры используйте как ориентир, только если известна методика.
Пять показателей оценки цепи поставок
Любой логистический показатель относится к одной из пяти групп: сервис, затраты, время, производительность, запасы. Для розничной сети достаточно по одному показателю на группу.
| Группа | Показатель | Как часто считать |
|---|---|---|
| Сервис | Уровень сквозного логистического сервиса, % | Каждую неделю, итог за год |
| Затраты | Доля логистических затрат в выручке, % | Каждый месяц, итог за финансовый год |
| Время | Время исполнения заказа магазина, часы | Каждую неделю |
| Производительность | Единицы товара в сутки через цепь | Каждый месяц |
| Запасы | Оборачиваемость запасов, дни | Каждый месяц |
Уровень сервиса: пять способов посчитать
Уровень сервиса показывает, насколько цепь выполнила заказ магазина. Его считают в пяти разрезах, и результат у каждого свой.
По количеству единиц
Магазин заказал два артикула: первого 60 штук, второго 50. Привезли 40 и 25. Есть два варианта расчёта. По среднему от долей: (40 / 60 + 25 / 50) / 2 = (66,7% + 50%) / 2 = 58,3%. По суммарному количеству: (40 + 25) / (60 + 50) = 59,1%. Выберите один вариант и не меняйте его, иначе динамика потеряет смысл.
По сумме
Заказано на 100 000 рублей (или белорусских рублей, формула та же), привезено на 70 000. Уровень сервиса 70%, упущенный оборот 30%. Этот вариант удобен финансистам: он сразу показывает деньги.
По числу артикулов
Заказано три артикула, два поставлены полностью, третий наполовину. Если частичную поставку считать нулём, получится (1 + 1 + 0) / 3 = 66,7%. Строгий подход оправдан, когда магазину нужна вся партия целиком, например акционный товар.
По заказам, выполненным полностью и в срок
Из 50 заказов 49 пришли в полном объёме и вовремя: 49 / 50 = 98%. Это самый жёсткий показатель, в международной практике его называют идеальным заказом (perfect order, модель SCOR). Один недовоз или опоздание обнуляют весь заказ.
По качеству
Для скоропортящихся товаров считают остаточный срок годности на момент приёмки. Если магазину привезли партию с остатком срока две трети от полного, показатель равен 66,7%. Для магазина это важнее процента выполнения: товар с коротким остатком срока продать трудно.
В отраслевых материалах для продуктового ритейла экономически оправданным называют уровень сервиса порядка 93–95%: каждый следующий процент требует непропорционально большого страхового запаса. Ориентир зависит от формата и категории, поэтому целевое значение задают, исходя из стратегии: максимум прибыли или рост лояльности покупателей.
Доля логистических затрат
Формула: затраты на управление цепью поставок за период, делённые на выручку или логистический оборот за тот же период, умножить на 100. И затраты, и выручку берут без НДС, иначе показатель плавает вместе с налоговыми ставками.
В расчёт включают пять групп затрат:
- Складская переработка и транспортировка товаров от поставщика до магазина.
- Управление запасами и данными: отдел заказа, программное обеспечение, облачные сервисы, стоимость капитала, вложенного в запасы. Стоимость самих товаров сюда не входит.
- Документооборот по операциям цепи поставок.
- Фасовка и упаковка, в том числе на автоматических линиях.
- Аренда и амортизация склада, техники и оборудования.
В отраслевых публикациях встречается ориентир в 3,5–5% от оборота для продуктовой розницы. Считайте его грубой справкой: у сети с жёстким температурным режимом и дальними магазинами цифра будет выше, у сети с короткими плечами ниже. Подробнее о том, из чего складываются затраты и как их снижать, написано в материале Логистические затраты: как оценить и снизить.
Время исполнения заказа
Время исполнения отсчитывают от момента, когда заказ магазина поступил на последнее звено цепи (распределительный центр или поставщика), до момента, когда товар оприходован в учётной системе магазина. Для магазинов шаговой доступности норматив обычно задают в пределах суток. Для дальних регионов он больше, и его фиксируют отдельно по каждому маршруту.
Измеряйте не среднее, а распределение: доля заказов, уложившихся в норматив, и самые долгие 10% заказов. Среднее часто выглядит благополучно, пока хвост из опозданий съедает сервис.
Пропускная способность цепи
Это количество единиц товара, которое цепь способна обработать за сутки. Показатель нужен перед сезонными пиками: если магазины в декабре продают на 40% больше, а склад способен переработать лишь на 25% больше, очередь машин и ошибки сборки гарантированы. Единого норматива здесь нет, его вычисляют по факту: максимум за последние периоды минус запас на сбои.
Оборачиваемость запасов в днях
Формула: средний запас по всей цепи (склады, магазины, товар в пути) в закупочных ценах без НДС, делённый на себестоимость продаж за период, умножить на число дней периода.
Условный пример с вымышленными цифрами. Средний запас за квартал 90 млн в закупочных ценах, себестоимость продаж за квартал 270 млн, в квартале 90 дней. Оборачиваемость: 90 / 270 × 90 = 30 дней. Товар лежит в цепи в среднем месяц.
Не путайте оборачиваемость с обеспеченностью запасами. Оборачиваемость берёт средний запас за период, обеспеченность считают по остатку на конкретную дату. В днях запас сети удобно сравнивать по категориям: молочные продукты и бытовая химия не должны жить в одном нормативе. Для разбивки ассортимента по значимости пригодится калькулятор ABC-анализа, а для расчёта размера партии калькулятор EOQ.
Как запустить оценку в сети: чек-лист
- Выберите три-пять показателей из таблицы выше, не больше.
- Для каждого напишите паспорт на одной странице: формула, источник данных, что входит и что нет, налоги, периодичность, владелец показателя.
- Зафиксируйте базовый период и посчитайте по нему все показатели единым способом.
- Задайте целевые значения для каждого формата магазинов и региона отдельно.
- Раз в квартал сверяйте методику: если определение изменилось, пересчитайте историю.
- Публикуйте результат одной таблицей для логистики, закупок и финансов, чтобы у всех были одни цифры.
Такой набор паспортов и есть главный документ оценки. С ним новый аналитик воспроизведёт расчёт за час, а директор не будет спорить с финансовым отделом о том, что считалось.
Частые вопросы
Сколько показателей достаточно для оценки цепи поставок? Три-пять. Когда их больше, за деревьями теряется лес, и ответственные начинают оптимизировать удобные цифры.
Какой показатель считать главным? Для руководителя сети главные два: доля затрат и уровень сервиса. Они уравновешивают друг друга: сервис можно поднять деньгами, затраты можно срезать за счёт сервиса.
Нужно ли считать эти показатели отдельно по магазинам? Да, по форматам и регионам. Среднее по сети скрывает проблемные маршруты.
Можно ли сравнивать свою долю затрат с чужой? Только когда известна методика. Без этого сравнение показывает разницу в учёте.
Читайте также
- Логистика в ритейле: основы и показатели
- Логистические затраты: как оценить и снизить
- Сбалансированная система показателей в логистике
- Высокие логистические затраты: где они прячутся
Другие материалы раздела собраны в рубрике KPI и аналитика.
Проверено: октябрь 2026. Источники: модель SCOR (ASCM), показатель идеального заказа; отраслевые методики расчёта логистических затрат и оборачиваемости запасов.
Раздел: Управление логистикой / KPI и аналитика
Посчитайте сами: стоимость километра и тонно-километра