Минимизация отдельных логистических затрат редко снижает издержки компании в целом: экономия в одном звене появляется там, где её не видно, а потери выносятся в другое звено или в продажи. Если склад сократил площадь, растёт время комплектации. Если перевозку урезали до минимального числа рейсов, клиенты ждут дольше и заказывают реже. Поэтому цель ставят иначе: снизить совокупные затраты по цепочке при сохранённом уровне сервиса. Для этого затраты учитывают по процессам и заказам, дополняя учёт по подразделениям.

Почему обычный учёт не показывает логистические затраты

Бухгалтерский учёт раскладывает расходы по статьям и подразделениям: транспортный отдел, склад, закупки. Материальный поток проходит через все подразделения сразу. Чтобы выполнить один заказ клиента, нужно принять заказ, проверить кредитный лимит, оформить документы, скомплектовать товар, доставить его и выставить счёт. Расходы на этот заказ разбросаны по нескольким бюджетам, и в единую строку они не складываются.

Отсюда две типичные ошибки. Первая: затраты на логистические функции ведутся раздельно, поэтому руководство видит заниженную общую сумму. Вторая: когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические расходы относят на самый крупный из них, и прибыльность остальных искажается. В итоге решения принимаются по неверной картине.

Как считать иначе: по заказам и процессам

Логистика требует пооперационного учёта на всём пути потока. Единица анализа здесь заказ клиента и действия по его выполнению. Такой учёт отвечает на вопрос, приносит ли конкретный заказ прибыль и где можно сократить затраты на его выполнение. Практически это управленческий учёт с группировкой расходов по операциям: приёмка, хранение, комплектация, перевозка, документы, возвраты. Критерий распределения расходов их экономическое содержание, а не место в плане счетов. Методику учёта логистических затрат описывает материал Управление логистическими затратами: как считать.

Помимо денег в отделе логистики учитывают длительность циклов: время выполнения заказа поставщиком, срок от размещения заказа до прихода товара на таможню или склад, время обработки заказа. Сравнивая помесячные значения, можно заметить провалы и проверить, выполняет ли поставщик условия контракта. Если контракт предусматривает четыре недели, а факт устойчиво пять, это уже причина разговора с поставщиком.

Пример: минимальная сумма заказа

Классический случай локальной оптимизации. Оптовая компания под лозунгом сокращения затрат вводит минимальный заказ, например 1 млн руб. Логика такая: доставка на меньшую сумму невыгодна. Но обычно это управленческое решение без расчёта по заказам. Что происходит дальше:

  • Клиент, который заказывал каждую неделю на меньшую сумму, переходит на заказ раз в месяц. У него появляются лишние запасы.
  • Ходовые позиции заканчиваются раньше, а оформить заявку можно только набрав сумму. Часть продаж теряется.
  • У поставщика не всегда есть весь ассортимент на сумму порога, и клиент слышит «носков нет, возьмите лыжи».
  • Доля выполненных заказов по предприятию снижается.

Теперь условный расчёт. Допущения придуманы для примера. До введения порога компания получала от 100 мелких клиентов по 4 заказа в месяц на 150 000 руб. каждый, всего 400 заказов и 60 млн руб. оборота. Маржа 12 процентов, то есть 7,2 млн руб. Затраты на доставку одного заказа 4 000 руб. и на все 400 заказов 1,6 млн руб. После введения порога 40 клиентов остались и стали заказывать раз в месяц на 1 млн (40 заказов, 40 млн руб. оборота), остальные 60 клиентов ушли к конкурентам.

  • Затраты на доставку: 40 × 4 000 = 160 000 руб. Экономия 1 440 000 руб.
  • Оборот упал с 60 млн до 40 млн руб., потеря маржи 20 млн × 12 процентов = 2 400 000 руб.
  • В сумме: на доставке сэкономили 1,44 млн, на марже потеряли 2,4 млн. Чистый убыток 960 000 руб. в месяц.

Это игрушечные числа, но механика реальна. Прежде чем вводить порог, посчитайте прибыль по группам клиентов с учётом затрат на каждый заказ. Часто верное решение оказывается другим: небольшим клиентам предлагают сборные отправления в фиксированные дни, плату за срочную доставку или более высокую цену за единицу, а не отказ. Идеи для такого расчёта дают калькуляторы стоимости рейса и километра.

Девять направлений снижения затрат

Цель руководителя логистики состоит в поиске снижения затрат по всей системе. Рабочий список направлений:

  1. Найти и убрать операции, которые не создают ценности для клиента: дубли проверок, лишние перегрузки, ручной ввод одних и тех же данных.
  2. Провести переговоры с поставщиками и покупателями об отпускных ценах, наценках и условиях оплаты.
  3. Интегрироваться с участниками цепочки, чтобы контролировать общие затраты: общая отгрузка, единый график поставок.
  4. Искать более дешёвые заменители ресурсов: упаковка, материалы, тип транспорта.
  5. Улучшить координацию с поставщиками и потребителями, особенно в точности поставок. Это снижает затраты на запасы, хранение и доставку.
  6. Компенсировать рост затрат в одном звене экономией в другом, если итог по цепи снижается.
  7. Повышать производительность труда через нормирование и современные методы работы.
  8. Лучше использовать ресурсы предприятия и управлять факторами, которые определяют общий уровень затрат.
  9. Обновлять самые затратные звенья цепочки при инвестициях в бизнес.

Подробные способы по направлениям разобраны в материалах Как снизить логистические издержки: пять направлений и Как сократить затраты на логистику. Пошаговый порядок с проверкой последствий для клиента описан в статье Как снизить издержки логистических операций.

Как проводить ежемесячный анализ

Раз в месяц собирайте в единую таблицу фактические затраты отдела логистики, сравнивайте их с прошлым периодом и анализируйте расхождения. Расхождения будут всегда, и важно понять причину. Типичные причины:

  • выросла доля дорогостоящих товаров, поэтому увеличились таможенные платежи;
  • изменилось число дальних перевозок, и цена доставки изменилась без связи с ставками;
  • поменялась площадь хранения, поэтому изменились складские расходы.

По итогам года сравнивают фактические затраты с заложенными в бюджет и корректируют планирование. Без базы и регулярного сравнения результат любого проекта по оптимизации невозможно проверить.

Чек-лист перед решением о сокращении

  1. Назовите операцию и стоимость её единицы: рубль на паллету, на строку заказа, на километр.
  2. Выясните, в каких ещё бюджетах отразится сокращение.
  3. Определите, что увидит клиент: срок, комплектность, сохранность.
  4. Оцените изменение выручки и маржи вместе с затратами.
  5. Проверьте решение на малой части потока в течение месяца.
  6. Заранее задайте порог показателей сервиса, при котором изменения откатываются.

Вопросы и ответы

Чем оптимизация затрат отличается от их сокращения? Оптимизация сокращает непроизводительные расходы на каждом участке цепи при сохранении качества обслуживания. Простое сокращение снижает расходы без проверки последствий для продаж.

Что такое принцип тотальных затрат? Нужно выявлять все затраты, связанные с конкретным логистическим процессом, включая расходы вне бюджета одного подразделения. Тогда видно реальную цену обслуживания клиента.

Нужен ли пооперационный учёт небольшой компании? Полный учёт нужен не всегда. Достаточно разделить расходы на несколько операций (хранение, комплектация, доставка, возвраты) и считать стоимость заказа. Этого хватает для выводов по порогам заказа и тарифам.

Можно ли ориентироваться на средние затраты по отрасли? Как справочную точку можно, но принимать решения по ним нельзя. Затраты зависят от товара, географии и схемы поставок. Сравнивайте себя с собственной историей и с аналогичными компаниями.

Читайте также

Другие материалы раздела: KPI и аналитика в логистике.

Проверено: октябрь 2026. Источники: методики управленческого учёта и процессного учёта логистических затрат, принцип тотальных затрат в логистике. Все числа в примере условные.

Раздел: Управление логистикой / KPI и аналитика

Похожие записи